從上海貝爾看電子商務的供應鏈管理在網絡和信息技術迅速發(fā)展的今天，面對電子商務的出現和興起，企業(yè)最關心的是如何通過電子商務解決供應鏈管理問題。本文通過研究上海貝爾的電子商務供應鏈管理戰(zhàn)略實施案例，分析了基于電子商務的供應鏈管理的要素，并對應用的關鍵切入點進行了探討。
1、上海貝爾面臨的供應鏈管理問題中比合資的上海貝爾有限公司成立于1984年，是中國現代通信產業(yè)的支柱企業(yè)，連續(xù)名列全國最大外商投資企業(yè)和電子信息百強前茅。公司總注冊資本12050萬美元，總資產142億元，現有員工4000多人，平均年齡29歲，72%以上的員工具有大學本科以上學歷，擁有碩士和博士生500余名，其中科研開發(fā)人員占員工總數的40%。2000年，公司實現銷售收入108億元。上海貝爾擁有國家級企業(yè)技術中心，在通信網絡及其應用的多個領域具有國際先進水平。17年來，公司建立了覆蓋全國和海外的營銷服務網絡，建成了世界水平的通訊產品制造平臺。公司的產品結構主要由兩部分構成：
（1）傳統(tǒng)產品：指S12系列程控交換機系列；
（2）新產品：相對S12產品而言，由移動、數據、接入和終端產品構成；產值比例約為8：2。上海貝爾企業(yè)內部的供應鏈建設狀況尚可，例如，有良好的內部信息基礎設施、ERP系統(tǒng)、流程和職責相對明晰。但上海貝爾與外部供應鏈資源的集成狀況不佳，很大程度上依然是傳統(tǒng)的運作管理模式，而并沒真正面向整個系統(tǒng)開展供應鏈管理。從1999年始，全球IT產品市場需求出現爆發(fā)性增長，但基礎的元器件材料供應沒及時跟上，眾多IT行業(yè)廠商紛紛爭奪材料資源，同時出現設備交貨延遲等現象。由于上海貝爾在供應鏈管理的快速反應、柔性化調整和系統(tǒng)內外響應力度上有所不夠，一些材料不成套，材料庫存積壓，許多產品的合同履約率極低，如：2000年上半年普遍履約率低于70%，有的產品如ISDN終端產品履約率不超過50%。客觀現狀的不理想迫使公司對供應鏈管理進行改革。
2、上海貝爾的電子商務供應鏈管理戰(zhàn)略電子商務是一種未來企業(yè)提高國際競爭力和拓展市場的有效方式，同時，它也為傳統(tǒng)的供應鏈管理理論與方法帶來了新的挑戰(zhàn)。供應鏈管理與電子商務相結合，產生了電子商務供應鏈管理，其核心是高效率地管理企業(yè)的信息，幫助企業(yè)創(chuàng)建一條暢通于客戶、企業(yè)內部和供應商之間的信息流。上海貝爾的電子商務供應鏈管理戰(zhàn)略的重點分別是供應商關系管理的E化、市場需求預測的E化、外包決策和跟蹤控制的E化和庫存管理戰(zhàn)略的E化。
（1）供應商關系管理的E化對上海貝爾而言，其現有供應商關系管理模式是影響開展良好供應鏈管理的重大障礙，需要在以下幾個方面作E化的調整：供應商的遴選標準：首先，依據企業(yè)/供應商關系管理模型對上海貝爾的需求產品和侯選供應商進行彼此關系界定；其次，明確對供應商的信息化標準要求和雙方信息溝通的標準，特別關注關鍵性材料資源供應商的信息化設施和平臺情況。傳統(tǒng)的供應商遴選標準+分類信息標準是E化供應商關系管理的基礎。供應商的遴選方式和范圍上海貝爾作為IT廠商，其供應商呈現全球化的傾向，故供應商的選擇應以全球為遴選范圍，而充分利用電子商務手段進行遴選、評價，如：運用網上供應商招標或商務招標，一方面，可以突破原有信息的局限，另一方面，可以實現公平競爭。
（2）生產任務外包業(yè)務的E化目前，IT企業(yè)核心競爭優(yōu)勢不外乎技術和服務，上海貝爾未來的發(fā)展方向是提供完善的信息、通信解決方案和優(yōu)良的客戶服務，生產任務的逐步外包是當然選擇。未來外包業(yè)務量的增大勢必會加大管理和協調的難度和復雜度，需要采用電子商務技術管理和協調外包業(yè)務。外包廠商的選擇除原有的產能、質量、交貨等條件外，增添對其生產計劃管理系統(tǒng)和信息基礎建設的選擇標準，保證日后便于開展E化運行和監(jiān)控，如：上海無線電35廠一直是公司的外包廠商，但其信息基礎設施相對薄弱，一旦外包任務量大增，市場需求信息頻繁變動，落后的信息基礎設施和遲緩的信息響應，會嚴重影響供應鏈的效率。外包生產計劃的實時響應上海貝爾現擁有Intranet和ERP系統(tǒng)，外包廠商可借助Internet或專線遠程接入ERP管理系統(tǒng)的生產計劃功能延伸模塊，與上海貝爾實現同步化生產計劃，即時響應市場、需求的變動。
（3）庫存管理戰(zhàn)略的E化近幾年，由于全球性的電子元器件資源緊缺，同時上海貝爾的原有庫存管理體系抗風險能力差，結果庫存問題成為上海貝爾的焦點問題之一。面向供應鏈管理的庫存管理模式有多種，根據上海貝爾的庫存管理種類和生產制造模式，采用如下庫存管理模式：材料庫存和半成品庫存管理在上海貝爾，材料和半成品庫存管理基本是對應于訂單生產模式的，市場需求的不確定性迫使企業(yè)備有一定的安全庫存，這樣就產生了庫存的管理問題。根據近年遇到的實際情況，對關鍵性材料資源，考慮采用聯合庫存管理策略。通過供應商和上海貝爾協商，聯合管理庫存，在考慮市場需求的同時，也顧及供應商的產能，在電子商務手段的支持下，雙方實現信息、資源共享、風險共擔的良性庫存管理模式。成品庫存管理由于上海貝爾公司的產品結構和近期市場需求旺盛兩方面的原因，近年來基本無嚴重成品庫存管理問題，但是因市場需求波動造成的缺貨壓力偏大。上海貝爾較終端產品的渠道和分銷商信息IT系統(tǒng)和基礎設施比較完善，能有力地支持庫存管理，同時企業(yè)實力、存儲交貨能力也較強，2000年公司已開始嘗試運用總體框架協議、分批實施、動態(tài)補償，同時實行即時的相關信息交換，采用供應商管理客戶庫存模式來實現終端成品庫存管理。
（4）需求預測和響應的E化上海貝爾要發(fā)展成為世界級的電信基礎設施供應商，必然面對全球化的市場、客戶和競爭，勢必對市場研究、需求預測和響應作相應地變革。E化的市場研究和需求預測上海貝爾的庫存風險來自兩方面：其一是庫存管理模式，其二市場預測的偏差大。強化市場研究、減少需求預測偏差勢在必行。電子商務技術的應用可從研究范圍、信息來源、反饋時間、成本費用等提高市場預測的水平。上海貝爾可以在公司原有Intranet的基礎上，與各分公司、分銷商專門建立需求預測網絡體系，實時、動態(tài)地跟蹤需求趨勢、收集市場數據，隨時提供最新市場預測，使上海貝爾的供應鏈系統(tǒng)能真正圍繞市場運作。E化的市場和客戶響應現在，上海貝爾各大分公司通過專遞合同文本至總公司審查確認，然后進入ERP運行，周期平均為7~10天，而現有的合同交貨周期大量集中在20~30天，生產的平均周期為10~15天，運輸周期為3~5天，如此操作，極易造成交貨延遲，ERP系統(tǒng)在物理上的延伸的確能較大地改善需求和合同響應效率。近期，可通過骨干網專線的延伸或Internet，建立公司內部ERP系統(tǒng)與分公司、專業(yè)分銷商之間的電子聯接，同時將有關產品銷售或服務合同的審查職能下放至各大分公司，使市場需求在合同確認時即能參與企業(yè)ERP運行，同時在需求或合同改變時企業(yè)ERP系統(tǒng)及時響應，調整整個供應鏈的相關信息。從中長期而言，逐步發(fā)展上海貝爾的B2B電子商務，建立網上產品目錄和解決方案、網上客戶化定制和訂購、在線技術支持和服務，使上海貝爾的目標客戶更直接、方便、及時地與上海貝爾的內核響應。

從上海貝爾看電子商務的供應鏈管理在網絡和信息技術迅速發(fā)展的今天，面對電子商務的出現和興起，企業(yè)最關心的是如何通過電子商務解決供應鏈管理問題。本文通過研究上海貝爾的電子商務供應鏈管理戰(zhàn)略實施案例，分析了基于電子商務的供應鏈管理的要素，并對應用的關鍵切入點進行了探討。
1、上海貝爾面臨的供應鏈管理問題中比合資的上海貝爾有限公司成立于1984年，是中國現代通信產業(yè)的支柱企業(yè)，連續(xù)名列全國最大外商投資企業(yè)和電子信息百強前茅。公司總注冊資本12050萬美元，總資產142億元，現有員工4000多人，平均年齡29歲，72%以上的員工具有大學本科以上學歷，擁有碩士和博士生500余名，其中科研開發(fā)人員占員工總數的40%。2000年，公司實現銷售收入108億元。上海貝爾擁有國家級企業(yè)技術中心，在通信網絡及其應用的多個領域具有國際先進水平。17年來，公司建立了覆蓋全國和海外的營銷服務網絡，建成了世界水平的通訊產品制造平臺。公司的產品結構主要由兩部分構成：
（1）傳統(tǒng)產品：指S12系列程控交換機系列；
（2）新產品：相對S12產品而言，由移動、數據、接入和終端產品構成；產值比例約為8：2。上海貝爾企業(yè)內部的供應鏈建設狀況尚可，例如，有良好的內部信息基礎設施、ERP系統(tǒng)、流程和職責相對明晰。但上海貝爾與外部供應鏈資源的集成狀況不佳，很大程度上依然是傳統(tǒng)的運作管理模式，而并沒真正面向整個系統(tǒng)開展供應鏈管理。從1999年始，全球IT產品市場需求出現爆發(fā)性增長，但基礎的元器件材料供應沒及時跟上，眾多IT行業(yè)廠商紛紛爭奪材料資源，同時出現設備交貨延遲等現象。由于上海貝爾在供應鏈管理的快速反應、柔性化調整和系統(tǒng)內外響應力度上有所不夠，一些材料不成套，材料庫存積壓，許多產品的合同履約率極低，如：2000年上半年普遍履約率低于70%，有的產品如ISDN終端產品履約率不超過50%。客觀現狀的不理想迫使公司對供應鏈管理進行改革。
2、上海貝爾的電子商務供應鏈管理戰(zhàn)略電子商務是一種未來企業(yè)提高國際競爭力和拓展市場的有效方式，同時，它也為傳統(tǒng)的供應鏈管理理論與方法帶來了新的挑戰(zhàn)。供應鏈管理與電子商務相結合，產生了電子商務供應鏈管理，其核心是高效率地管理企業(yè)的信息，幫助企業(yè)創(chuàng)建一條暢通于客戶、企業(yè)內部和供應商之間的信息流。上海貝爾的電子商務供應鏈管理戰(zhàn)略的重點分別是供應商關系管理的E化、市場需求預測的E化、外包決策和跟蹤控制的E化和庫存管理戰(zhàn)略的E化。
（1）供應商關系管理的E化對上海貝爾而言，其現有供應商關系管理模式是影響開展良好供應鏈管理的重大障礙，需要在以下幾個方面作E化的調整：供應商的遴選標準：首先，依據企業(yè)/供應商關系管理模型對上海貝爾的需求產品和侯選供應商進行彼此關系界定；其次，明確對供應商的信息化標準要求和雙方信息溝通的標準，特別關注關鍵性材料資源供應商的信息化設施和平臺情況。傳統(tǒng)的供應商遴選標準+分類信息標準是E化供應商關系管理的基礎。供應商的遴選方式和范圍上海貝爾作為IT廠商，其供應商呈現全球化的傾向，故供應商的選擇應以全球為遴選范圍，而充分利用電子商務手段進行遴選、評價，如：運用網上供應商招標或商務招標，一方面，可以突破原有信息的局限，另一方面，可以實現公平競爭。
（2）生產任務外包業(yè)務的E化目前，IT企業(yè)核心競爭優(yōu)勢不外乎技術和服務，上海貝爾未來的發(fā)展方向是提供完善的信息、通信解決方案和優(yōu)良的客戶服務，生產任務的逐步外包是當然選擇。未來外包業(yè)務量的增大勢必會加大管理和協調的難度和復雜度，需要采用電子商務技術管理和協調外包業(yè)務。外包廠商的選擇除原有的產能、質量、交貨等條件外，增添對其生產計劃管理系統(tǒng)和信息基礎建設的選擇標準，保證日后便于開展E化運行和監(jiān)控，如：上海無線電35廠一直是公司的外包廠商，但其信息基礎設施相對薄弱，一旦外包任務量大增，市場需求信息頻繁變動，落后的信息基礎設施和遲緩的信息響應，會嚴重影響供應鏈的效率。外包生產計劃的實時響應上海貝爾現擁有Intranet和ERP系統(tǒng)，外包廠商可借助Internet或專線遠程接入ERP管理系統(tǒng)的生產計劃功能延伸模塊，與上海貝爾實現同步化生產計劃，即時響應市場、需求的變動。
（3）庫存管理戰(zhàn)略的E化近幾年，由于全球性的電子元器件資源緊缺，同時上海貝爾的原有庫存管理體系抗風險能力差，結果庫存問題成為上海貝爾的焦點問題之一。面向供應鏈管理的庫存管理模式有多種，根據上海貝爾的庫存管理種類和生產制造模式，采用如下庫存管理模式：材料庫存和半成品庫存管理在上海貝爾，材料和半成品庫存管理基本是對應于訂單生產模式的，市場需求的不確定性迫使企業(yè)備有一定的安全庫存，這樣就產生了庫存的管理問題。根據近年遇到的實際情況，對關鍵性材料資源，考慮采用聯合庫存管理策略。通過供應商和上海貝爾協商，聯合管理庫存，在考慮市場需求的同時，也顧及供應商的產能，在電子商務手段的支持下，雙方實現信息、資源共享、風險共擔的良性庫存管理模式。成品庫存管理由于上海貝爾公司的產品結構和近期市場需求旺盛兩方面的原因，近年來基本無嚴重成品庫存管理問題，但是因市場需求波動造成的缺貨壓力偏大。上海貝爾較終端產品的渠道和分銷商信息IT系統(tǒng)和基礎設施比較完善，能有力地支持庫存管理，同時企業(yè)實力、存儲交貨能力也較強，2000年公司已開始嘗試運用總體框架協議、分批實施、動態(tài)補償，同時實行即時的相關信息交換，采用供應商管理客戶庫存模式來實現終端成品庫存管理。
（4）需求預測和響應的E化上海貝爾要發(fā)展成為世界級的電信基礎設施供應商，必然面對全球化的市場、客戶和競爭，勢必對市場研究、需求預測和響應作相應地變革。E化的市場研究和需求預測上海貝爾的庫存風險來自兩方面：其一是庫存管理模式，其二市場預測的偏差大。強化市場研究、減少需求預測偏差勢在必行。電子商務技術的應用可從研究范圍、信息來源、反饋時間、成本費用等提高市場預測的水平。上海貝爾可以在公司原有Intranet的基礎上，與各分公司、分銷商專門建立需求預測網絡體系，實時、動態(tài)地跟蹤需求趨勢、收集市場數據，隨時提供最新市場預測，使上海貝爾的供應鏈系統(tǒng)能真正圍繞市場運作。E化的市場和客戶響應現在，上海貝爾各大分公司通過專遞合同文本至總公司審查確認，然后進入ERP運行，周期平均為7~10天，而現有的合同交貨周期大量集中在20~30天，生產的平均周期為10~15天，運輸周期為3~5天，如此操作，極易造成交貨延遲，ERP系統(tǒng)在物理上的延伸的確能較大地改善需求和合同響應效率。近期，可通過骨干網專線的延伸或Internet，建立公司內部ERP系統(tǒng)與分公司、專業(yè)分銷商之間的電子聯接，同時將有關產品銷售或服務合同的審查職能下放至各大分公司，使市場需求在合同確認時即能參與企業(yè)ERP運行，同時在需求或合同改變時企業(yè)ERP系統(tǒng)及時響應，調整整個供應鏈的相關信息。從中長期而言，逐步發(fā)展上海貝爾的B2B電子商務，建立網上產品目錄和解決方案、網上客戶化定制和訂購、在線技術支持和服務，使上海貝爾的目標客戶更直接、方便、及時地與上海貝爾的內核響應。

從上海貝爾看電子商務的供應鏈管理在網絡和信息技術迅速發(fā)展的今天，面對電子商務的出現和興起，企業(yè)最關心的是如何通過電子商務解決供應鏈管理問題。本文通過研究上海貝爾的電子商務供應鏈管理戰(zhàn)略實施案例，分析了基于電子商務的供應鏈管理的要素，并對應用的關鍵切入點進行了探討。
1、上海貝爾面臨的供應鏈管理問題中比合資的上海貝爾有限公司成立于1984年，是中國現代通信產業(yè)的支柱企業(yè)，連續(xù)名列全國最大外商投資企業(yè)和電子信息百強前茅。公司總注冊資本12050萬美元，總資產142億元，現有員工4000多人，平均年齡29歲，72%以上的員工具有大學本科以上學歷，擁有碩士和博士生500余名，其中科研開發(fā)人員占員工總數的40%。2000年，公司實現銷售收入108億元。上海貝爾擁有國家級企業(yè)技術中心，在通信網絡及其應用的多個領域具有國際先進水平。17年來，公司建立了覆蓋全國和海外的營銷服務網絡，建成了世界水平的通訊產品制造平臺。公司的產品結構主要由兩部分構成：
（1）傳統(tǒng)產品：指S12系列程控交換機系列；
（2）新產品：相對S12產品而言，由移動、數據、接入和終端產品構成；產值比例約為8：2。上海貝爾企業(yè)內部的供應鏈建設狀況尚可，例如，有良好的內部信息基礎設施、ERP系統(tǒng)、流程和職責相對明晰。但上海貝爾與外部供應鏈資源的集成狀況不佳，很大程度上依然是傳統(tǒng)的運作管理模式，而并沒真正面向整個系統(tǒng)開展供應鏈管理。從1999年始，全球IT產品市場需求出現爆發(fā)性增長，但基礎的元器件材料供應沒及時跟上，眾多IT行業(yè)廠商紛紛爭奪材料資源，同時出現設備交貨延遲等現象。由于上海貝爾在供應鏈管理的快速反應、柔性化調整和系統(tǒng)內外響應力度上有所不夠，一些材料不成套，材料庫存積壓，許多產品的合同履約率極低，如：2000年上半年普遍履約率低于70%，有的產品如ISDN終端產品履約率不超過50%?？陀^現狀的不理想迫使公司對供應鏈管理進行改革。
2、上海貝爾的電子商務供應鏈管理戰(zhàn)略電子商務是一種未來企業(yè)提高國際競爭力和拓展市場的有效方式，同時，它也為傳統(tǒng)的供應鏈管理理論與方法帶來了新的挑戰(zhàn)。供應鏈管理與電子商務相結合，產生了電子商務供應鏈管理，其核心是高效率地管理企業(yè)的信息，幫助企業(yè)創(chuàng)建一條暢通于客戶、企業(yè)內部和供應商之間的信息流。上海貝爾的電子商務供應鏈管理戰(zhàn)略的重點分別是供應商關系管理的E化、市場需求預測的E化、外包決策和跟蹤控制的E化和庫存管理戰(zhàn)略的E化。
（1）供應商關系管理的E化對上海貝爾而言，其現有供應商關系管理模式是影響開展良好供應鏈管理的重大障礙，需要在以下幾個方面作E化的調整：供應商的遴選標準：首先，依據企業(yè)/供應商關系管理模型對上海貝爾的需求產品和侯選供應商進行彼此關系界定；其次，明確對供應商的信息化標準要求和雙方信息溝通的標準，特別關注關鍵性材料資源供應商的信息化設施和平臺情況。傳統(tǒng)的供應商遴選標準+分類信息標準是E化供應商關系管理的基礎。供應商的遴選方式和范圍上海貝爾作為IT廠商，其供應商呈現全球化的傾向，故供應商的選擇應以全球為遴選范圍，而充分利用電子商務手段進行遴選、評價，如：運用網上供應商招標或商務招標，一方面，可以突破原有信息的局限，另一方面，可以實現公平競爭。
（2）生產任務外包業(yè)務的E化目前，IT企業(yè)核心競爭優(yōu)勢不外乎技術和服務，上海貝爾未來的發(fā)展方向是提供完善的信息、通信解決方案和優(yōu)良的客戶服務，生產任務的逐步外包是當然選擇。未來外包業(yè)務量的增大勢必會加大管理和協調的難度和復雜度，需要采用電子商務技術管理和協調外包業(yè)務。外包廠商的選擇除原有的產能、質量、交貨等條件外，增添對其生產計劃管理系統(tǒng)和信息基礎建設的選擇標準，保證日后便于開展E化運行和監(jiān)控，如：上海無線電35廠一直是公司的外包廠商，但其信息基礎設施相對薄弱，一旦外包任務量大增，市場需求信息頻繁變動，落后的信息基礎設施和遲緩的信息響應，會嚴重影響供應鏈的效率。外包生產計劃的實時響應上海貝爾現擁有Intranet和ERP系統(tǒng)，外包廠商可借助Internet或專線遠程接入ERP管理系統(tǒng)的生產計劃功能延伸模塊，與上海貝爾實現同步化生產計劃，即時響應市場、需求的變動。
（3）庫存管理戰(zhàn)略的E化近幾年，由于全球性的電子元器件資源緊缺，同時上海貝爾的原有庫存管理體系抗風險能力差，結果庫存問題成為上海貝爾的焦點問題之一。面向供應鏈管理的庫存管理模式有多種，根據上海貝爾的庫存管理種類和生產制造模式，采用如下庫存管理模式：材料庫存和半成品庫存管理在上海貝爾，材料和半成品庫存管理基本是對應于訂單生產模式的，市場需求的不確定性迫使企業(yè)備有一定的安全庫存，這樣就產生了庫存的管理問題。根據近年遇到的實際情況，對關鍵性材料資源，考慮采用聯合庫存管理策略。通過供應商和上海貝爾協商，聯合管理庫存，在考慮市場需求的同時，也顧及供應商的產能，在電子商務手段的支持下，雙方實現信息、資源共享、風險共擔的良性庫存管理模式。成品庫存管理由于上海貝爾公司的產品結構和近期市場需求旺盛兩方面的原因，近年來基本無嚴重成品庫存管理問題，但是因市場需求波動造成的缺貨壓力偏大。上海貝爾較終端產品的渠道和分銷商信息IT系統(tǒng)和基礎設施比較完善，能有力地支持庫存管理，同時企業(yè)實力、存儲交貨能力也較強，2000年公司已開始嘗試運用總體框架協議、分批實施、動態(tài)補償，同時實行即時的相關信息交換，采用供應商管理客戶庫存模式來實現終端成品庫存管理。
（4）需求預測和響應的E化上海貝爾要發(fā)展成為世界級的電信基礎設施供應商，必然面對全球化的市場、客戶和競爭，勢必對市場研究、需求預測和響應作相應地變革。E化的市場研究和需求預測上海貝爾的庫存風險來自兩方面：其一是庫存管理模式，其二市場預測的偏差大。強化市場研究、減少需求預測偏差勢在必行。電子商務技術的應用可從研究范圍、信息來源、反饋時間、成本費用等提高市場預測的水平。上海貝爾可以在公司原有Intranet的基礎上，與各分公司、分銷商專門建立需求預測網絡體系，實時、動態(tài)地跟蹤需求趨勢、收集市場數據，隨時提供最新市場預測，使上海貝爾的供應鏈系統(tǒng)能真正圍繞市場運作。E化的市場和客戶響應現在，上海貝爾各大分公司通過專遞合同文本至總公司審查確認，然后進入ERP運行，周期平均為7~10天，而現有的合同交貨周期大量集中在20~30天，生產的平均周期為10~15天，運輸周期為3~5天，如此操作，極易造成交貨延遲，ERP系統(tǒng)在物理上的延伸的確能較大地改善需求和合同響應效率。近期，可通過骨干網專線的延伸或Internet，建立公司內部ERP系統(tǒng)與分公司、專業(yè)分銷商之間的電子聯接，同時將有關產品銷售或服務合同的審查職能下放至各大分公司，使市場需求在合同確認時即能參與企業(yè)ERP運行，同時在需求或合同改變時企業(yè)ERP系統(tǒng)及時響應，調整整個供應鏈的相關信息。從中長期而言，逐步發(fā)展上海貝爾的B2B電子商務，建立網上產品目錄和解決方案、網上客戶化定制和訂購、在線技術支持和服務，使上海貝爾的目標客戶更直接、方便、及時地與上海貝爾的內核響應。

下面是預測的幾個公式：請根據公式進行下面題目的計算：

（1）采用三期移動平均模型對7月進行預測。（不需要計算，列出公式即可）


（2）從近期的觀測值開始，權數分別是0.4，0.35，0.25，請利用加權移動平均計算第4周的預測值？（不需要計算，列出公式即可）

（3）請利用指數平滑預測第2期的值？（已知第一期預測值為40，不需計算結果，列出公式即可）