【案例分析題】

1．以1987年開辦的一家便利店為雛形，凱馬特早在1962年就在密歇根州底特律開設(shè)了第一家“打折店”，到70年代便達(dá)到鼎盛時(shí)期。
2．一項(xiàng)錯(cuò)誤的經(jīng)營(yíng)策略把凱馬特引上歧途——該公司不再致力于進(jìn)一步發(fā)展令人羨慕的折扣營(yíng)銷，而是開始涉足其他領(lǐng)域。
3．在這期間，凱馬特把本應(yīng)用于投資新技術(shù)、新設(shè)備、新地產(chǎn)和改善后勤體系的巨額資金，都用來(lái)大肆收購(gòu)書店、體育用品店、辦公用品店和家用商品店，希望通過(guò)向8個(gè)不同領(lǐng)域的拓展進(jìn)一步帶動(dòng)利潤(rùn)增長(zhǎng)。
4．2000年5月，當(dāng)凱馬特總裁查爾斯•科納韋升任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官時(shí)，凱馬特的舊貨庫(kù)存量已高達(dá)28億美元。新上任的科納韋給自己制定了“兩年計(jì)劃”，發(fā)誓要在這期間增加凱馬特整個(gè)連鎖系統(tǒng)的技術(shù)含量。
5．但還沒(méi)等真正意識(shí)到新技術(shù)的全部潛能，這家零售巨頭就已決定發(fā)動(dòng)大規(guī)模的價(jià)格戰(zhàn)：僅一年中，凱馬特就把35萬(wàn)種商品的價(jià)格全部大幅下調(diào)，試圖奪回被沃爾瑪搶走的市場(chǎng)份額。但由于過(guò)分強(qiáng)調(diào)降價(jià)而忽略了服務(wù)質(zhì)量，再加上廣告宣傳策略沒(méi)有重點(diǎn)，甚至前后矛盾，這場(chǎng)“沒(méi)有技術(shù)支持的價(jià)格戰(zhàn)”不僅沒(méi)有傷到沃爾瑪，反而拖垮了凱馬特自己。
6．2002年1月10日，凱馬特宣布去年第四季度收入和利潤(rùn)達(dá)不到預(yù)期，以及華爾街分析家預(yù)測(cè)該集團(tuán)可能被迫申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)之后，凱馬特的股價(jià)急速下滑，兩周內(nèi)就下挫了近86％。1月22日當(dāng)天更是跌至每股69美分收盤。
7．面對(duì)現(xiàn)金的匱乏，凱馬特不僅無(wú)法償還貸款，就連進(jìn)貨的錢也拿不出來(lái)，于是便惹火了眾多供貨商。主要供貨商的拒絕合作給了凱馬特最后一擊，也成為其申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的導(dǎo)火索。

請(qǐng)分析凱馬特破產(chǎn)的原因。