1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執(zhí)意進入Intuit賴以生存的財務軟件市場，意圖獲取"領導性競爭地位"。對抗的結果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市場占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因為從資金實力上看，微軟放在銀行里的現(xiàn)金儲備就足夠買下4個以上的Intuit（1994年，該公司的市價僅為10億美元）；從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權網(wǎng)羅了很多頂尖的軟件開發(fā)人員，在人員素質以及人員數(shù)量上都占有壓倒性的優(yōu)勢；對Intuit更為不利的是，從時效性上看其開發(fā)的Quicken的Windows版也不如微軟參與競爭的產(chǎn)品"Money"。但在這樣的強弱對抗中，"小小的Intuit迫使強大的巨人哭著乞討憐憫"。
Intuit的勝利昭示了一點：在企業(yè)的競爭中，強與弱并不是絕對的，一個有效的競爭策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到?jīng)Q定性的作用，因為巨人也并非無懈可擊。
微軟沒有最先認識到家用軟件潛在的商機，這給予了Intuit生存的機會。該公司把自身定位在為顧客提供解決財務難題方法的公司，除幫助他們開支票、結算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據(jù)和表格等非軟件形式的服務，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。

1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執(zhí)意進入Intuit賴以生存的財務軟件市場，意圖獲取"領導性競爭地位"。對抗的結果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市場占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因為從資金實力上看，微軟放在銀行里的現(xiàn)金儲備就足夠買下4個以上的Intuit（1994年，該公司的市價僅為10億美元）；從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權網(wǎng)羅了很多頂尖的軟件開發(fā)人員，在人員素質以及人員數(shù)量上都占有壓倒性的優(yōu)勢；對Intuit更為不利的是，從時效性上看其開發(fā)的Quicken的Windows版也不如微軟參與競爭的產(chǎn)品"Money"。但在這樣的強弱對抗中，"小小的Intuit迫使強大的巨人哭著乞討憐憫"。
Intuit的勝利昭示了一點：在企業(yè)的競爭中，強與弱并不是絕對的，一個有效的競爭策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到?jīng)Q定性的作用，因為巨人也并非無懈可擊。
微軟沒有最先認識到家用軟件潛在的商機，這給予了Intuit生存的機會。該公司把自身定位在為顧客提供解決財務難題方法的公司，除幫助他們開支票、結算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據(jù)和表格等非軟件形式的服務，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。

1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執(zhí)意進入Intuit賴以生存的財務軟件市場，意圖獲取"領導性競爭地位"。對抗的結果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市場占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因為從資金實力上看，微軟放在銀行里的現(xiàn)金儲備就足夠買下4個以上的Intuit（1994年，該公司的市價僅為10億美元）；從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權網(wǎng)羅了很多頂尖的軟件開發(fā)人員，在人員素質以及人員數(shù)量上都占有壓倒性的優(yōu)勢；對Intuit更為不利的是，從時效性上看其開發(fā)的Quicken的Windows版也不如微軟參與競爭的產(chǎn)品"Money"。但在這樣的強弱對抗中，"小小的Intuit迫使強大的巨人哭著乞討憐憫"。
Intuit的勝利昭示了一點：在企業(yè)的競爭中，強與弱并不是絕對的，一個有效的競爭策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到?jīng)Q定性的作用，因為巨人也并非無懈可擊。
微軟沒有最先認識到家用軟件潛在的商機，這給予了Intuit生存的機會。該公司把自身定位在為顧客提供解決財務難題方法的公司，除幫助他們開支票、結算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據(jù)和表格等非軟件形式的服務，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。