某大型國有企業(yè)實行員工收入與崗位、技能、貢獻和效益“四掛鉤”的工資獎金分配制度。其具體內(nèi)容如下： 一是以實現(xiàn)勞動價值為依據(jù)，確定崗位等級和分配標準。該企業(yè)將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又細分出10～12個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準。為了推進技術領先的發(fā)展戰(zhàn)略，在倡導公平競爭的前提下，該企業(yè)對科研人員實行職稱聘任制，每3年一聘?？蒲腥藛T實行職稱工資制，管理人員實行職務工資制，工人實行崗位技能工資制?？蒲袓徫坏钠骄べY是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。 二是以崗位性質(zhì)、任務完成情況和企業(yè)效益為依據(jù)，確定獎金分配數(shù)額。該企業(yè)每年都對科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻的人員給予重獎，最高的可達到10萬元?？傮w上看，獎金是崗位工資的1-3倍。這種加大獎金分配力度的做法，進一步拉開工資分配的差距。 請結合本案例回答以下問題：

某大型國有企業(yè)實行員工收入與崗位、技能、貢獻和效益“四掛鉤”的工資獎金分配制度。其具體內(nèi)容如下： 一是以實現(xiàn)勞動價值為依據(jù)，確定崗位等級和分配標準。該企業(yè)將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又細分出10～12個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準。為了推進技術領先的發(fā)展戰(zhàn)略，在倡導公平競爭的前提下，該企業(yè)對科研人員實行職稱聘任制，每3年一聘?？蒲腥藛T實行職稱工資制，管理人員實行職務工資制，工人實行崗位技能工資制。科研崗位的平均工資是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。 二是以崗位性質(zhì)、任務完成情況和企業(yè)效益為依據(jù)，確定獎金分配數(shù)額。該企業(yè)每年都對科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻的人員給予重獎，最高的可達到10萬元?？傮w上看，獎金是崗位工資的1-3倍。這種加大獎金分配力度的做法，進一步拉開工資分配的差距。 請結合本案例回答以下問題：

某公司是一家加工企業(yè)，三年前員工的薪酬等級是依據(jù)公司工作崗位評價的結果確定的。進入2008年以后，由于激烈的市場競爭，迫使公司生產(chǎn)經(jīng)營領域有所轉向，公司主要產(chǎn)品的生產(chǎn)加工流程也根據(jù)需要重新作了調(diào)整。該公司自成立以來，在員工的薪酬方面一直秉持“對外具有市場競爭性”的原則。公司領導認為，在新的形勢下需要制定一套更有效的薪酬制度。這套制度應根據(jù)勞動的差別適當拉開薪酬的差距，以有利于強化對員工的獎勵作用，提高組織的凝聚力，促進員工隊伍的建設。同時，員工不一定固定在一種崗位上，也可以適當進行調(diào)動。

某公司成立于1999年，主要業(yè)務是生產(chǎn)銷售各式服裝，目前公司有員工300余人，大多數(shù)為生產(chǎn)工人，企業(yè)的發(fā)展策略是以過硬的質(zhì)量占領市場，因此企業(yè)的價值觀強調(diào)質(zhì)量第一。 公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出，而且企業(yè)支付能力不是很高。在早期，公司人員較少，領導單憑一雙眼、一支筆都可以分清楚給誰多少工資，但隨著人員數(shù)量的增加，現(xiàn)在靠過去的老辦法顯然不行了，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。

某企業(yè)的績效管理主要采用以下步驟和方法：
第一步，對于部門主管以上領導干部，年終由主管領導召集其下屬員工開會。共同聽取其述職報告，再由員工及上級領導根據(jù)其一年來的表現(xiàn)填寫“年度領導干部考核評議表”。該表匯總后將分數(shù)按“領導、部門內(nèi)同事、下屬”（2：3：5的權重）加權平均得出總分。
第二步，全體員工共分四組排序：一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領導。每組按考評結果分五個等級，每一等級所占比例如表所示。

第三步，考評結果運用：A等級范圍的人有機會獲得晉升，而E等級的將被淘汰或降級。
請您結合本案例，回答以下問題：