單項選擇題倪先生是一家公司的老總，他的公司近年來在組織機構(gòu)方面進(jìn)行了很大的變革，變革的主要措施有： （1）逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力、競爭能力與管理效率，下屬員工建議在公司里推行事業(yè)部制，倪先生和公司管理層經(jīng)過精心研究和策劃，做出了先實行模擬事業(yè)部制，而后實行獨立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室，壓縮分流50多名處室人員。在變革的過程中，倪先生讓員工積極參與，讓每個員工了解變革的具體計劃，并要求他們及時反饋。最終該公司成功推行了事業(yè)部制。 （2）改革科研體制。2000年以前，該公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化，不能及時滿足消費者的需求。針對這一矛盾，倪先生果斷做出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠(yuǎn)離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用也得以減少。 同時，由于信息技術(shù)的進(jìn)步，倪先生為公司引進(jìn)了一套最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。在改革科研體制時，該公司的變革屬于（）變革。

A、平穩(wěn)式
B、混合式
C、漸進(jìn)式
D、激進(jìn)式


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1.單項選擇題倪先生是一家公司的老總，他的公司近年來在組織機構(gòu)方面進(jìn)行了很大的變革，變革的主要措施有： （1）逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力、競爭能力與管理效率，下屬員工建議在公司里推行事業(yè)部制，倪先生和公司管理層經(jīng)過精心研究和策劃，做出了先實行模擬事業(yè)部制，而后實行獨立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室，壓縮分流50多名處室人員。在變革的過程中，倪先生讓員工積極參與，讓每個員工了解變革的具體計劃，并要求他們及時反饋。最終該公司成功推行了事業(yè)部制。 （2）改革科研體制。2000年以前，該公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化，不能及時滿足消費者的需求。針對這一矛盾，倪先生果斷做出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠(yuǎn)離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用也得以減少。 同時，由于信息技術(shù)的進(jìn)步，倪先生為公司引進(jìn)了一套最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。倪先生的公司推行事業(yè)部制時的變革屬于（）變革。

A、激進(jìn)式
B、混合式
C、漸進(jìn)式
D、緩慢式

2.單項選擇題1995年12月1日夜，馬爾登•米爾斯公司發(fā)生了火災(zāi)。亞倫•費爾斯丁是這家家族企業(yè)的第三代傳人。在火災(zāi)發(fā)生后，他并沒有簡單地采取拿到火災(zāi)保險，然后轉(zhuǎn)到海外去從事經(jīng)營的做法。他采取的做法是：首先為1400名因火災(zāi)而失去工作崗位的員工支付3個月的工資，并且將這些員工的健康福利增加9個月，然后再開始重建工廠。他的這些做法使他贏得了全世界范圍內(nèi)的廣泛贊譽。 費爾斯丁要重建馬爾登公司的誓言吹響了公司奮進(jìn)的號角。在火災(zāi)發(fā)生之后的第二天，費爾斯丁出乎人們意料地宣布要向員工支付薪水和福利。在他宣布自己的承諾的時候，許多工人潸然淚下。公司成立了一個由費爾斯丁本人、其他三位高級管理人員以及來自各個部門的代表組成的危機處理小組。這個危機處理小組每天開會討論傷者的處境，對公司員工當(dāng)前的最緊迫需要進(jìn)行評估，建立一個溝通暨員工培訓(xùn)中心，爭取社區(qū)資源的幫助——甚至包括為公司員工家中的孩子搜集圣誕節(jié)禮物。 火災(zāi)過后，公司重建廠房，買入新的技術(shù)，當(dāng)工人們等待采用新技術(shù)的工廠重新開工時，他們得知，要想操作新的機器設(shè)備，就必須掌握計算機知識。在不到一年的時間里，600多名員工就在公司內(nèi)部的溝通中心或者是企業(yè)外部的培訓(xùn)機構(gòu)完成了計算機課程的學(xué)習(xí)。 之后，馬爾登公司的員工憑借熟練的技術(shù)和對公司很高的忠誠度為公司贏得了較高的市場聲譽，最終使馬爾登公司得到了大量的訂單。組織外部的變革看起來與組織無關(guān)，但如果不重視，也會帶來毀滅性后果，這些外部因素不包括（）。

A、競爭因素
B、團(tuán)隊紛爭因素
C、科技進(jìn)步因素
D、全球化因素

3.單項選擇題1995年12月1日夜，馬爾登•米爾斯公司發(fā)生了火災(zāi)。亞倫•費爾斯丁是這家家族企業(yè)的第三代傳人。在火災(zāi)發(fā)生后，他并沒有簡單地采取拿到火災(zāi)保險，然后轉(zhuǎn)到海外去從事經(jīng)營的做法。他采取的做法是：首先為1400名因火災(zāi)而失去工作崗位的員工支付3個月的工資，并且將這些員工的健康福利增加9個月，然后再開始重建工廠。他的這些做法使他贏得了全世界范圍內(nèi)的廣泛贊譽。 費爾斯丁要重建馬爾登公司的誓言吹響了公司奮進(jìn)的號角。在火災(zāi)發(fā)生之后的第二天，費爾斯丁出乎人們意料地宣布要向員工支付薪水和福利。在他宣布自己的承諾的時候，許多工人潸然淚下。公司成立了一個由費爾斯丁本人、其他三位高級管理人員以及來自各個部門的代表組成的危機處理小組。這個危機處理小組每天開會討論傷者的處境，對公司員工當(dāng)前的最緊迫需要進(jìn)行評估，建立一個溝通暨員工培訓(xùn)中心，爭取社區(qū)資源的幫助——甚至包括為公司員工家中的孩子搜集圣誕節(jié)禮物。 火災(zāi)過后，公司重建廠房，買入新的技術(shù)，當(dāng)工人們等待采用新技術(shù)的工廠重新開工時，他們得知，要想操作新的機器設(shè)備，就必須掌握計算機知識。在不到一年的時間里，600多名員工就在公司內(nèi)部的溝通中心或者是企業(yè)外部的培訓(xùn)機構(gòu)完成了計算機課程的學(xué)習(xí)。 之后，馬爾登公司的員工憑借熟練的技術(shù)和對公司很高的忠誠度為公司贏得了較高的市場聲譽，最終使馬爾登公司得到了大量的訂單。關(guān)于麥當(dāng)勞這次變革的原因，說法錯誤的是（）。

A、經(jīng)濟形勢不好，利潤持續(xù)下降
B、食品口味缺乏，品種過少
C、顧客無理取鬧
D、員工服務(wù)態(tài)度不佳

4.單項選擇題1995年12月1日夜，馬爾登•米爾斯公司發(fā)生了火災(zāi)。亞倫•費爾斯丁是這家家族企業(yè)的第三代傳人。在火災(zāi)發(fā)生后，他并沒有簡單地采取拿到火災(zāi)保險，然后轉(zhuǎn)到海外去從事經(jīng)營的做法。他采取的做法是：首先為1400名因火災(zāi)而失去工作崗位的員工支付3個月的工資，并且將這些員工的健康福利增加9個月，然后再開始重建工廠。他的這些做法使他贏得了全世界范圍內(nèi)的廣泛贊譽。 費爾斯丁要重建馬爾登公司的誓言吹響了公司奮進(jìn)的號角。在火災(zāi)發(fā)生之后的第二天，費爾斯丁出乎人們意料地宣布要向員工支付薪水和福利。在他宣布自己的承諾的時候，許多工人潸然淚下。公司成立了一個由費爾斯丁本人、其他三位高級管理人員以及來自各個部門的代表組成的危機處理小組。這個危機處理小組每天開會討論傷者的處境，對公司員工當(dāng)前的最緊迫需要進(jìn)行評估，建立一個溝通暨員工培訓(xùn)中心，爭取社區(qū)資源的幫助——甚至包括為公司員工家中的孩子搜集圣誕節(jié)禮物。 火災(zāi)過后，公司重建廠房，買入新的技術(shù)，當(dāng)工人們等待采用新技術(shù)的工廠重新開工時，他們得知，要想操作新的機器設(shè)備，就必須掌握計算機知識。在不到一年的時間里，600多名員工就在公司內(nèi)部的溝通中心或者是企業(yè)外部的培訓(xùn)機構(gòu)完成了計算機課程的學(xué)習(xí)。 之后，馬爾登公司的員工憑借熟練的技術(shù)和對公司很高的忠誠度為公司贏得了較高的市場聲譽，最終使馬爾登公司得到了大量的訂單。引發(fā)麥當(dāng)勞這次變革的原因是（）。

A、內(nèi)部原因
B、外部原因
C、技術(shù)因素
D、內(nèi)部原因和外部原因

5.單項選擇題1995年12月1日夜，馬爾登•米爾斯公司發(fā)生了火災(zāi)。亞倫•費爾斯丁是這家家族企業(yè)的第三代傳人。在火災(zāi)發(fā)生后，他并沒有簡單地采取拿到火災(zāi)保險，然后轉(zhuǎn)到海外去從事經(jīng)營的做法。他采取的做法是：首先為1400名因火災(zāi)而失去工作崗位的員工支付3個月的工資，并且將這些員工的健康福利增加9個月，然后再開始重建工廠。他的這些做法使他贏得了全世界范圍內(nèi)的廣泛贊譽。 費爾斯丁要重建馬爾登公司的誓言吹響了公司奮進(jìn)的號角。在火災(zāi)發(fā)生之后的第二天，費爾斯丁出乎人們意料地宣布要向員工支付薪水和福利。在他宣布自己的承諾的時候，許多工人潸然淚下。公司成立了一個由費爾斯丁本人、其他三位高級管理人員以及來自各個部門的代表組成的危機處理小組。這個危機處理小組每天開會討論傷者的處境，對公司員工當(dāng)前的最緊迫需要進(jìn)行評估，建立一個溝通暨員工培訓(xùn)中心，爭取社區(qū)資源的幫助——甚至包括為公司員工家中的孩子搜集圣誕節(jié)禮物。 火災(zāi)過后，公司重建廠房，買入新的技術(shù)，當(dāng)工人們等待采用新技術(shù)的工廠重新開工時，他們得知，要想操作新的機器設(shè)備，就必須掌握計算機知識。在不到一年的時間里，600多名員工就在公司內(nèi)部的溝通中心或者是企業(yè)外部的培訓(xùn)機構(gòu)完成了計算機課程的學(xué)習(xí)。 之后，馬爾登公司的員工憑借熟練的技術(shù)和對公司很高的忠誠度為公司贏得了較高的市場聲譽，最終使馬爾登公司得到了大量的訂單。不屬于麥當(dāng)勞實施這次變革的特點的是（）。

A、轉(zhuǎn)變性的
B、細(xì)微的
C、根本性的
D、自上而下的