某一酒類經銷公司經營A、B、C、D、E、F、G共7個品牌的酒品，公司可用資金28萬元。經對前半年的市場銷售統(tǒng)計分析發(fā)現：A、B品牌業(yè)務量為總業(yè)務量的70%，兩個品牌的利潤占到總利潤的75%，在本地市場占主導地位。但這兩個品牌是經營了幾年的老品牌，從去年開始市場銷售增長率已成下降趨勢，前半年甚至只能維持原來業(yè)務量；C、D、E三個品牌是新開辟的新品牌。其中C、D兩個品牌前半年表現搶眼，C品牌銷售增長了20%，D品牌增長了18%，且在本區(qū)域內尚是獨家經營。E品牌是高檔產品，利潤率高，銷售增長也超過了10%，但在本地競爭激烈，該品牌其他兩家主要競爭對手所占市場比率達到70%，而公司只占到10%左右；F、G兩個品牌市場銷售下降嚴重，有被C、D品牌替代的趨勢，且在競爭中處于下風，并出現了滯銷和虧損現象。要求：假設你是該公司的管理人員，請運用波士頓矩陣分析法對該公司的7個品牌進行分析，并給出應采取的戰(zhàn)略。

下列各項中，會影響消費者需求的有（）。

“百口居”是京城具有近百年歷史的老字號，主營北京傳統(tǒng)的風味小吃，由于做工精細、口味純正，深受廣大顧客喜愛。數十年來，百口居經營人為了保持店而特色，從不設立分店，并且店址也固定在相對較為偏遠的發(fā)源地。近年來，隨著北京城區(qū)建設，原本偏僻的小店地址逐步成為了繁華地段，"百口居"的品牌得以進一步提升，受到了世界各地游客的好評，一致認為"要品京味，就上百口居"。要求：（1）建立企業(yè)核心能力的資源主要包括哪些？（2）分析百口居具有哪些可能成為核心能力的資源（至少列出兩種）。

A、B公司是甲產品市場的主要競爭對手，兩個公司的銷售額占到了整個產品市場銷售額的大部分。甲產品的生命周期曲線見下圖：要求：（1）簡述產品生命周期中成長階段和成熟階段的市場特點；（2）簡述產品生命周期中成長階段和成熟階段的戰(zhàn)略特點；（3）根據甲產品的生命周期曲線，分析該產品的成長階段和成熟階段分別為哪個時期。

甲公司是國內一家大型房地產企業(yè)，主要市場集中在兩南地區(qū)，例如四川、重慶、貴州等地。近年來，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，公司領導人準備北上，進軍寸土寸金的北京市場。為此，公司特別派人提前來到北京，對北京的房地產市場進行了調查。北京作為首都，雖然有全球經濟危機的影響，但2009年，北京市地區(qū)生產總值增速仍達10.1%，人均GDP首次突破1萬美元大關，人均GDP的增長就意味著老百姓更富裕了。對于房地產市場而言，經過2009年房價的瘋狂上漲之后，為了抑制房價的過快上漲，北京市場出現了一些明顯的政策信號，如開發(fā)商拿地首付款至少50%，停止二手房營業(yè)稅優(yōu)惠，嚴厲打擊捂盤惜售哄抬房價的種種行為，并中止二套房貸優(yōu)惠，執(zhí)行利率1.1倍政策。這些政策的執(zhí)行將對北京的房地產市場和開發(fā)商產生較為長期的影響。除了這些宏觀政策因素外，該公司人員還走訪了北京的一些專業(yè)人士以及部分消費者，對北京市場居民購買住房的消費行為特征（例如居住面積、戶型的喜好、家庭結構、收入構成等等）、住宅建筑的技術特點等進行了了解，為公司下一步進軍北京打下了良好的基礎。要求：請根據以上信息，說明甲公司都進行了哪些宏觀因素的分析。

大龍汽車有限公司總部位于中國內地，成立于1992年，由國內某汽車集團與法國A公司合資組建，合資雙方各占50%的股份。大龍公司在引進法國A公司最新產品和技術的同時，不斷加強自主創(chuàng)新和自主研發(fā)能力的提升，實現了由產品引進到技術輸出的飛躍。作為合資企業(yè)，大龍公司內部每個部門都由法方人員任命為部門經理，雙方員工觀念不一致，導致溝通交流出現問題，使得在技術引進及生產進度方面滯后于同產業(yè)其他競爭對手。目前大龍汽車采用雙品牌構架，擁有多種車型，布局各個細分車型。在營銷方法上，大龍公司確立了“產品聚焦”、“區(qū)域聚焦”和“客戶聚焦”三個聚焦的核心主張，強化客戶關系管理，并開始致力于完善渠道網絡布局，在產業(yè)內部率先向二三線城市及農村市場進行延伸和覆蓋，持續(xù)提升營銷能力。但受制于資金制約，效果目前并未完全體現出來，銷售網點和產品供應系統(tǒng)建立緩慢。同時，大龍公司也在擴大零部件供給及整車生產布局，在多地開工建設了工廠。隨著營銷布局的擴張和生產能力的提升，大龍公司也面臨了資金短缺的問題，公司長期貸款額度大、期限長，平均每年需還本付息幾十億元。目前中國汽車產業(yè)廠商數量較多。除原有若干廠商外，一些其他產業(yè)巨頭也已進入汽車產業(yè)。汽車產業(yè)既屬于資本技術密集型產業(yè)，也屬于勞動密集型產業(yè)，具有明顯的規(guī)模經濟性。整個產業(yè)高端產品的差異性較為明顯，而低端產品差異性表現不明顯。生產時對專用性加工設備、裝配線和專用型技術人才的依賴較大。老品牌已經占據了大部分的渠道資源，在目前情況下，新企業(yè)建立自己的供應者體系和經銷商體系將越來越難。汽車本身包含了很多零部件，圍繞這些零部件的提供，中國也形成了一個龐大的汽車零部件產業(yè)。據不完全統(tǒng)計，國內零部件企業(yè)共有2萬多家，其中規(guī)模以上汽車零部件企業(yè)近8000家。汽車零配件產業(yè)的集中程度明顯低于乘用車制造產業(yè)的集中程度。與零部件廠商相比，整車生產企業(yè)的品牌效應更高，采購規(guī)模很大，企業(yè)實力更強，因此配件廠商的生存很大程度上依賴于整車生產企業(yè)。而且一些大的汽車生產企業(yè)零部件自給率也很高，平均自產率達到50%～60%。作為消費升級的典型代表，隨著中國國民收入和整個消費的擴張，中國的汽車消費也扶搖直上。1980年初全國汽車年銷量不過二三十萬輛，2003年已達439萬輛，其后年年大幅增長：2004年，507.2萬輛；2005年，575.8萬輛；2006年，721.6萬輛；2007年，879.2萬輛；2008年，938.05萬輛；到2009年，終于以1364.48萬輛的成績首次突破年銷量千萬輛大關，成為世界第一大汽車生產國和汽車銷售國。伴隨著汽車市場的發(fā)展，尤其是2001年“人世”后，汽車產業(yè)受保護程度降低，導致中國汽車產業(yè)競爭加劇。而能源短缺、油價上漲、環(huán)保問題也是一直阻礙汽車工業(yè)發(fā)展的威脅。從產業(yè)中長期發(fā)展趨勢來看，我國汽車產業(yè)將主要呈現以下幾方面特征。一是我國汽車市場增長的內生動力沒有發(fā)生根本變化，中長期還將保持穩(wěn)定增長的基本格局。未來一段時期，我國宏觀經濟總體仍處于向上攀升的歷史階段，不斷提升消費對經濟增長的貢獻度是今后的一項長期任務，這為汽車市場增長提供了最根本的內生動力。同時，根據先導國家的經驗，一國的人均GDP超過3000美元，私人購車將出現爆發(fā)性增長。2008年我國人均GDP超過3000美元，據此判斷，未來幾年國內汽車市場仍將保持穩(wěn)定增長的趨勢。二是三、四線城市汽車消費潛力巨大。我國區(qū)域經濟發(fā)展不平衡，不同地區(qū)所處的消費發(fā)展階段有所不同，導致一線城市的汽車消費領先三、四線城市5～10年，這為我國汽車市場的持續(xù)增長提供了足夠的戰(zhàn)略縱深。三是汽車消費逐步升級和多樣化的趨勢日益明顯。未來一段時期，我國汽車消費結構仍以首購為主，但增購、換購比例將不斷增加。根據權威市場調查，增購、換購消費與首購相比，中高級車和SUV、MPV的比例都明顯上升，國內汽車消費層次將更加豐富。從近期發(fā)展趨勢來看，汽車產業(yè)總體環(huán)境發(fā)生了明顯的變化，原材料價格、勞動力成本等不斷上升。自2010年下半年以來，國家已多次加息和上調存款準備金率，企業(yè)經營所需的資金閘口被逐步收緊。同時，隨著國家刺激汽車消費的一系列政策逐步退出，汽車消費政策環(huán)境面臨政策基調從“偏暖”向“中性”的變化。國內一些城市已出臺或正在醞釀以“限牌、限購”為主要手段的治理交通擁堵的措施，短期內會對一、二線城市的汽車市場形成一定制約，國內汽車銷量難以迅速恢復以往幾年的高增長態(tài)勢。國內市場銷售減速，意味著國內汽車廠商的現金流量相應將繼續(xù)劣于此前兩年。由于市場增長趨緩，消費者對產品以及服務更加挑剔，對汽車現有品牌的認知度和忠誠度均已慢慢形成。汽車市場競爭開始從低層次的價格戰(zhàn)慢慢向高層次產品質量、服務維修體系等的競爭轉移；競爭已不再完全體現在產品價格上，更多表現在性價比以及新車型推出以滿足不同文化層次的需求上。鑒于此種環(huán)境，2011年大龍公司開始加大整車出口，計劃在未來三年內出口所占比重達到45%。同時，在越南建立了合資企業(yè)，利用當地廉價的勞動力資源和便利的海上運輸實現產品當地生產當地銷售，并可出口到其他國家。越南汽車業(yè)整體水平并不高。長期以來，越南汽車業(yè)受高關稅保護，2004年以前關稅高達300%，近年來為把汽車銷售市場做大，帶動汽車工業(yè)的發(fā)展，關稅在逐年降低。越南政府還提供了稅收、貸款等多方面的優(yōu)惠政策，鼓勵外國企業(yè)在越南投資建廠。2001～2010年，越南經濟年均增長速度達到7.2%，2010年人均GDP為1162美元，雖然整體不富裕，但老百姓對汽車消費的要求很高，他們寧愿坐公共汽車，也不愿意開質量差、外觀不美的私家車。要求：（1）使用SWOT分析法對大龍公司環(huán)境進行分析；（2）簡述五種競爭力模型中除替代品和購買者議價能力之外的其他“三力”的內涵，并根據上述資料對此“三力”進行分析；（3）簡要分析大龍公司在越南建立合資企業(yè)需要分析的政治因素、經濟因素和社會因素；（4）大龍公司需要了解汽車產業(yè)主要競爭對手的特征，簡要分析大龍公司進行戰(zhàn)略群組分析的作用。

在上海證券交易所上市的大河啤酒公司成功地在中國西部A省省會一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠（奧鑫啤酒公司），奧鑫啤酒公司不僅在C市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在A省的市場占有率也達到了60%以上，成為A省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。奧鑫啤酒公司非常注重產品的質量管理和品牌建設，因此深得C市市區(qū)消費者的好評，產品價格、市場占有率、品牌美譽度都比較高。渠道創(chuàng)新是啤酒營銷創(chuàng)新的重要方面，縮短渠道鏈，實現渠道扁平化，增強企業(yè)對終端渠道的掌握力是渠道創(chuàng)新的方向。但奧鑫啤酒公司還在延續(xù)“企業(yè)——一級商——二級商——零售終端”的傳統(tǒng)渠道模式，渠道鏈長，物流效率低，終端控制力低，渠道成員利潤率低，渠道穩(wěn)定性低，影響和制約著奧鑫啤酒公司在A省市場競爭力的快速提升。A省啤酒企業(yè)內部競爭形勢不容樂觀，中小企業(yè)面臨生存危機。青島、雪花、燕京等均在A省周邊省份并購了大中型啤酒企業(yè)，對A省市場形成了包圍、滲透之勢。A省是中國人口大省，C市又是A省的省會。A省經濟多年來穩(wěn)步發(fā)展，經濟總量已經位居全國前列，啤酒年消費總量也已經排在全國前六位。居民消費水平不斷提升，中高檔產品消費需求量越來越大，對產品品牌的要求越來越高。因此，A省啤酒工業(yè)的發(fā)展前景光明，前途輝煌，具備極大的市場潛力。要求：（1）運用SWOT分析法對奧鑫啤酒公司進行分析；（2）結合SWOT分析圖，簡述內外部環(huán)境匹配的四種戰(zhàn)略選擇類型及特點。

近年來，隨著人們環(huán)保意識和生態(tài)道德觀念的增強，旅游業(yè)出現了一股走進自然、親近自然的熱潮，即生態(tài)旅游熱潮。人們越來越多地關注自然界的生態(tài)平衡和可持續(xù)發(fā)展，關注旅游對自然環(huán)境所帶來的負面影響。而在多種多樣的生態(tài)旅游，如森林生態(tài)旅游、海洋生態(tài)旅游、草原生態(tài)旅游、高山生態(tài)旅游等活動中，最為廣大旅游者所鐘情的還是森林生態(tài)旅游（通稱森林旅游）。體驗式森林旅游產品在游客與產品的各個接觸點，緊緊圍繞既定的獨特、鮮明的主題，為消費者營造了情境、制造了氣氛，使得游客完全浸入企業(yè)設計好的體驗“舞臺”，成為形形色色的“演員”，玩轉各種“道具”，最終獲得難忘的旅游體驗和值得回憶的旅游經歷。體驗式森林旅游產品將消費者的參與融入設計中，一切從游客的角度出發(fā)，為游客提供了集趣味性、娛樂性、教育性等為一體的動態(tài)旅游產品，充分調動游客的積極參與性，強調游客與周圍事物的互動和交流，使得游客得到感同身受的旅游體驗。森林旅游產品也有生命周期，一般來說體驗式森林旅游產品與其他類型的旅游產品相比具有較長的生命周期。首先，與哪些完全靠人工投入開發(fā)而成的旅游產品相比，森林旅游產品因為擁有其獨特的自然資源而具有相對較長的生命周期。其次，參與性體驗旅游產品較觀光型旅游產品有更長的生命周期。要求：（1）請簡要回答產品生命周期理論的各階段特征；（2）結合森林旅游產品，分析其生命周期的不同階段應采取怎樣的戰(zhàn)略。

甲公司是一家稀有金屬冶煉廠，產品銷往世界很多國家和地區(qū)。下列選項中，能夠幫助該公司有效建立競爭優(yōu)勢的措施有（）。

中國數字電視付費頻道的申報原則是按照頻道的專業(yè)功能定位進行細分，內容涵蓋影視娛樂、教育、生活家居、體育等諸多范疇。截至2009年7月，在國家廣播電影電視總局公布的付費頻道名錄里，全國共有13個與教育相關的頻道。僅與幼兒教育相關的同質頻道就有5個之多，其他幾個頻道或多或少與英語、考試輔導相關，大部分頻道在內容定位及目標受眾選取上或多或少會有交叉與重疊。電視業(yè)屬于重裝備、高投入的知識密集型產業(yè)。同時，我圍長期以來電視媒體只能由特定的政府行政部門（包括廣播電視行政部門和教育行政部門）設立，不允許外資和民營資本進入。從外部而言，各種規(guī)模視頻網站風生水起、IPTV的逐步擴張及以3G、4G技術為代表的無線網絡音視頻服務的出現也使數字電視面臨著威脅。除此之外，教育類數字電視頻道還面臨著各種教育類的報刊、各級各類培訓中心、教育網站、出版機構的競爭。無論是成本還是客戶的接受程度等各方面，教育類數字頻道都處于下風。在整條產業(yè)鏈中，數字電視頻道屬于價值鏈的上游，即內容提供商的角色。它只有通過有線數字電視運營商才能到達終端用戶。這猶如數字電視運營商修建了高速公路，付費頻道只能通過交"通行費"借它的渠道來到達目的地。但由于全國各地政策不一，及各地數字電視運營商條塊分割，各地數字電視公司采用不同的收費政策以及打包模式，頻道作為個體在這里扮演的角色基本上沒有任何話語權。在數字付費電視產業(yè)鏈中，對于一些獨立、市場化的內容生產商而言，數字付費頻道又扮演了購買者的角色。這些獨立、市場化的內容生產商實力較為弱小，且無更多的渠道去銷售其產品，只能通過現有數字頻道播出。要求：請根據資料對中國教育類數字電視付費頻道的相關情形進行五種競爭力分析。