綜合題：甲企業(yè)是一家主營鋼鐵的民營企業(yè)，資產(chǎn)達到1100億元，年產(chǎn)鋼能力超過3000萬噸，年營業(yè)收入超過1400億元。從開始創(chuàng)辦至2005年，該企業(yè)從未從中國證券市場上籌過一分錢，完全依靠自有資金滾動發(fā)展而來。正是因為沒有外部融資，因此該企業(yè)成本意識非常強烈，是中國成本最低、生產(chǎn)效率最高的鋼廠。2005年，國家出臺鋼鐵產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，原則上不再審批新建項目的建設規(guī)模。在此背景下，該企業(yè)開始走上以資本為紐帶的整合外延式擴張之路。2006年，該企業(yè)收購A企業(yè)。A企業(yè)在收購前是虧損的，但收購后兩年就扭虧為盈。主要原因是：（1）A企業(yè)在被甲企業(yè)收購前，銀行不愿意貸款給它，收購之后，憑借甲企業(yè)的信譽，A企業(yè)很容易獲得銀行貸款，僅銀行貸款利息一年可以節(jié)省8000萬到1個億；
（2）原來A企業(yè)的鋼渣都浪費了，收購之后，鋼渣再利用這一項目又可獲得收益近億元；
（3）收購之后，A企業(yè)使用的氧氣的成本也降低了50%；
（4）通過向A企業(yè)輸出管理和文化，極大提升了A企業(yè)的制造水平。除了收購鋼鐵企業(yè)，2007年又收購了澳大利亞某鐵礦90%的股權。作為一家鋼鐵企業(yè)，甲企業(yè)也面臨著中國鋼鐵業(yè)產(chǎn)能過剩的尷尬局面。但在經(jīng)濟危機的影響下，中國加大了基礎設施建設的投入，提高了對鋼材的需求量。其次，汽車、家電的需求上升也拉動了國內(nèi)鋼材的需求。面對激烈的市場競爭，甲企業(yè)在思考，為了企業(yè)的長遠發(fā)展，除了在現(xiàn)有鋼鐵行業(yè)繼續(xù)做大做強外，開展多元化經(jīng)營是不二選擇。但企業(yè)過去的經(jīng)驗主要集中在鋼鐵行業(yè)，缺乏進軍其他行業(yè)和市場的技能，可謂是風險重重。
要求：（1）該企業(yè)2005年之前采取的發(fā)展戰(zhàn)略途徑是什么？
（2）2005年之后采取的發(fā)展戰(zhàn)略途徑是什么？
（3）該企業(yè)2005年之后采取的戰(zhàn)略類型是什么？并簡述其優(yōu)點。

綜合題：1984年到1991年是A集團實施品牌戰(zhàn)略的階段，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而A集團撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在A集團創(chuàng)立之初即以總裁砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。此后的六七年間，A集團完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。A集團在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎上，A集團在20世紀90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述則為"日事日畢，日清日高"。至此，A集團以其全面質(zhì)量管理或OEC工作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產(chǎn)品改進與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系。20世紀90年代初，A集團年利潤不過3000多萬元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴張的方式。1991年A集團大規(guī)模多元化進程開始，并持續(xù)到1998年。由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺并善于將其植入被兼并的企業(yè)，同時借助公司上市募集的資金在A集團工業(yè)園新建了一批企業(yè)，A集團在20世紀90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電（PC等）、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。A集團為適應其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結構上完成了事業(yè)部制結構的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調(diào)度中心的三級架構。20世紀90年代后期，A集團開始了第三階段即通過國際化創(chuàng)建全球品牌的進程。到2000年，A集團的出口額達2.8億美元，不但在中國家電業(yè)獨占鰲頭，而且領先第二名近1倍。目前，A集閉在國外已設立10余家工廠；為繞過貿(mào)易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿(mào)易區(qū)或經(jīng)濟聯(lián)盟設置。A集團在全球激烈競爭的情況下，形成以經(jīng)驗為基礎的成本效益和區(qū)位效益，轉移企業(yè)內(nèi)的特殊競爭力，同時注意當?shù)厥袌龅男枰?。如今A集團證在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例"市場鏈"，內(nèi)部員工相互之間的關系不再是完全上下級的關系和同事的關系，而變成市場的關系。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業(yè)績掛鉤，也就是徹底的績效主義。A集團有3萬多人，過去集團只有一張財務報表，一張資產(chǎn)負債表，一張損益表，一張現(xiàn)金流量表?，F(xiàn)在變成3萬多張，每個人1張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。A集團"市場鏈"理論受啟發(fā)于波特教授的"價值鏈"理論（目前許多大企業(yè)正在努力學習并運用與實踐）。雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實現(xiàn)形式，但兩者又有本質(zhì)的不同。價值鏈是以邊際效益最大化為目標，而"市場鏈"則以顧客滿意度最大化為目標。A集團實施"市場鏈"的最終目標，是要使企業(yè)的每一個人都成為一個SBU，也就是要把外部競爭的壓力傳遞給企業(yè)的每一個員工，同時為他們提供個性化的創(chuàng)新空間，使每一個人都能成為自主創(chuàng)新的主體。綜合分析A集團戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。一種戰(zhàn)略的導入對企業(yè)的相關能力提出了基本的要求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰(zhàn)略推進創(chuàng)造了部分條件。由此反復進行，構成一個階梯式上升且不斷放大的平臺體系。
要求：（1）根據(jù)該資料，分析A集團都采取了哪些總體戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略。
（2）根據(jù)該資料，分析A集團的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略類型屬于哪一種？

甲公司是一家主營鋼鐵生產(chǎn)的民營企業(yè)，資產(chǎn)達到1100億元，年產(chǎn)鋼能力超過3000萬噸，年營業(yè)收入超過1400億元。從開始創(chuàng)辦至2005年，該企業(yè)從未從中國證券市場上籌過一分錢，完全依靠自有資金滾動發(fā)展而來。正是因為沒有外部融資，因此該企業(yè)成本意識非常強烈，是中國成本最低、生產(chǎn)效率最高的鋼廠。2005年，國家出臺鋼鐵產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，原則上不再審批新建項目的建設規(guī)模。在此背景下，該企業(yè)開始走上以資本為紐帶的整合外延式擴張之路。2006年，該企業(yè)收購一家地方性鋼鐵企業(yè)A企業(yè)。A企業(yè)在收購前是虧損的，但收購后兩年就扭虧為盈。
主要原因是：（1）A企業(yè)在被甲公司收購前，銀行不愿意貸款給它，收購之后，憑借甲公司的信譽，A企業(yè)很容易獲得銀行貸款，僅銀行貸款利息一年可以節(jié)省8000萬到1個億；
（2）原來A企業(yè)的鋼渣都浪費了，收購之后，鋼渣再利用這一項目又可獲得收益近億元；
（3）被收購之后，A企業(yè)使用氧氣的成本也降低了50%；
（4）甲公司通過向A企業(yè)輸出管理和文化，極大提升了A企業(yè)的制造水平。除了收購鋼鐵企業(yè)，甲公司還于2006年聯(lián)合國內(nèi)幾家鋼鐵企業(yè)參股了某外資企業(yè)并最終達到了控制，該外資企業(yè)擁有250到300萬噸的鐵礦石儲量。同年又在澳大利亞建立全資子公司，力圖以此為橋頭堡，進一步滲透澳大利亞豐富的鐵礦資源。作為一家鋼鐵企業(yè)，甲公司也面臨著中國鋼鐵業(yè)產(chǎn)能過剩的尷尬局面。為了企業(yè)的長遠發(fā)展，甲公司于2007年與國內(nèi)幾家金融企業(yè)聯(lián)合建立了萬成保險公司。萬成保險經(jīng)營的核心業(yè)務都以提供單一保障為目標，產(chǎn)品包括財產(chǎn)保險、人壽保險、養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險等，這些產(chǎn)品均處于領先地位。在整個保險市場中還有幾個主要的參與者，它們的營運方式與萬成保險相同。保險行業(yè)在興起階段，市場不成熟，消費者對保險處于觀望態(tài)度。國民對保險的意識較弱，人們相信養(yǎng)兒防老，對保險公司并不太信任，這主要是由于保險市場普遍采用傭金制，導致保險公司代理人的短期行為較嚴重，只注重銷售新單而忽視業(yè)務質(zhì)量后續(xù)服務。隨著經(jīng)濟發(fā)展進入高速成長階段，國民可消費的收入增多，對健康及生活保障的要求提高了很多。在消費市場上的保險產(chǎn)品多是單一險種的產(chǎn)品，如財產(chǎn)保險、人壽保險、養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險等，而這些產(chǎn)品一般在各保險公司都能提供，所以國民對保險公司的可選擇性較強。可是，國民對于保險代理人或中介機構銷售保險后的服務質(zhì)量（特別是在客戶提出理賠申請時）還是抱著懷疑和不信任的態(tài)度。在其他一些發(fā)展中國家，保險業(yè)發(fā)展的一大趨勢就是保險業(yè)務與銀行之間的互相融合。銀保合作不但實現(xiàn)了業(yè)務互補的目標，同時讓保險公司能夠有效利用銀行強大的定點銷售渠道。2010年，萬成保險公司管理層團隊在討論公司未來三年的業(yè)務發(fā)展目標及計劃后，得出以下的初步結果：
方案（一）：制定新的密集型戰(zhàn)略。不再只銷售單一保險業(yè)務，參考發(fā)達國家的成功案例，利用銀?？缧袠I(yè)合作的概念，在全國推出含儲蓄成分的保險產(chǎn)品或其他含保本、投資和多種保險元素的綜合性產(chǎn)品。對于此方案，萬成保險的首席執(zhí)行官李大輝認為在實施此戰(zhàn)略的時候，應根據(jù)地區(qū)特性、消費者特性或期望來實施這戰(zhàn)略。
方案（二）：推行電子商務，開拓網(wǎng)上業(yè)務。利用互聯(lián)網(wǎng)的平臺提供不同資訊和服務，其中包括讓客戶可以在網(wǎng)上查閱或下載有關萬成保險各類險種的信息、進行網(wǎng)上購買、享用更及時和方便的在線客戶查詢服務、以及提出理賠申請等。對于此方案，萬成保險的管理團隊一致認為首要任務是設立一個專用的信息系統(tǒng)處理電子商務交易。
要求：（1）簡要分析甲公司2006年發(fā)展戰(zhàn)略的途徑。并列舉該種途徑的動機；
（2）針對甲公司進行并購取得協(xié)同效應的系統(tǒng)理論，簡要分析甲公司并購A企業(yè)的協(xié)同效應：
（3）簡要分析該企業(yè)2006年采取的戰(zhàn)略類型。并簡要分析甲公司在澳大利亞建立子公司的優(yōu)缺點；
（4）簡要說明2007年，甲公司與國內(nèi)幾家金融企業(yè)聯(lián)合建立萬成保險公司所屬的戰(zhàn)略類型及途徑（如能細化，應細化），并簡要分析該種戰(zhàn)略可能的風險；
（5）簡要說明密集型戰(zhàn)略的定義以及內(nèi)涵，指出萬成保險公司管理層團隊所提方案（一）中開發(fā)綜合性保險產(chǎn)品所屬密集型戰(zhàn)略中的哪種細分戰(zhàn)略類別。結合行業(yè)和萬成的實際情況，簡要分析支持萬成保險采用這種戰(zhàn)略的原因以及實施這種戰(zhàn)略所存在的主要風險；
（6）方案（二）提出推行電子商務，簡要分析該方案在銷售方面所支持的是密集型戰(zhàn)略中哪種細分戰(zhàn)略類型并說明原因。

綜合題：甲保健啤酒總廠位于N省C市，是一個年產(chǎn)量不過40萬噸的中小型啤酒企業(yè)。雖然該廠地處祖國西北，地理位置偏僻，經(jīng)濟條件和消費水平與東部地區(qū)相比差距較大，但這并沒有制約企業(yè)的發(fā)展。該企業(yè)不因規(guī)模小而尋求與大型啤酒企業(yè)兼合、合作，而是堅持走內(nèi)部發(fā)展之路。近年來，該廠經(jīng)過科研人員艱苦攻關，利用當?shù)靥赜械膬?yōu)質(zhì)礦泉水資源，通過特殊的釀造工藝，開發(fā)出具有特殊保健功能的“大川保健啤酒”。該產(chǎn)品經(jīng)過中國預防醫(yī)學科學院、中國醫(yī)學科學院、北京醫(yī)科大學附屬人民醫(yī)院等權威醫(yī)療機構的臨床實驗認定：對胃腸道疾病、心血管疾病、失眠、皮疹、皮炎等均有明顯的療效，特別對胃潰瘍的抑制率高達33.9%，對慢性萎縮性胃炎的總有效率達65%，還有利尿、抗疲勞等功能。該產(chǎn)品榮獲三項吉尼斯世界紀錄，獲得國家專利。一家美國公司曾多次協(xié)商要求合資共同發(fā)展，該廠經(jīng)過認真分析研究后，果斷拒絕了美國公司的要求，堅持走自力更生之路。經(jīng)過幾年的努力，終于名聲雀起，享譽國內(nèi)外。目前該產(chǎn)品品牌價值近5億元人民幣，產(chǎn)品遠銷全國各地，并開始出口。近年來雖然我國啤酒工業(yè)規(guī)?；牟椒ゼ涌欤覈【乒I(yè)產(chǎn)業(yè)集中程度與美、日等發(fā)達國家相比仍相當?shù)汀Ｈ珖?00多家中小型啤酒企業(yè)規(guī)?；瘍?yōu)勢不突出，整體競爭力不強，一大部分企業(yè)技術、設備落后，管理水平低下，產(chǎn)品科技含量低，市場競爭力不強，經(jīng)濟效益低下，有的甚至嚴重虧損，在大型啤酒集團和洋啤酒的打壓之下，競爭進一步加劇。甲保健啤酒總廠避開與大型啤酒企業(yè)在普通啤酒市場上正面交鋒的不利局面，獨辟蹊徑。針對消費者保健意識增強，對保健飲料的需求增加的特點，開發(fā)出功能獨特的保健啤酒，如蘋果啤酒、沙棘啤酒、菠蘿啤酒、枸杞啤酒、螺旋藻啤酒等，迎合了消費者的消費需求，也贏得了自己的生存空間，在特色市場上找到了一個競爭程度相對較低的生存空間。甲保健啤酒總廠非常注重產(chǎn)品的質(zhì)量管理和品牌建設，因此深得消費者的好評，產(chǎn)品價格、市場占有率、品牌美譽度都比較高。渠道創(chuàng)新是啤酒營銷創(chuàng)新的重要方面，縮短渠道鏈，實現(xiàn)渠道扁平化，增強企業(yè)對終端渠道的掌握力是渠道創(chuàng)新的方向。但甲保健啤酒總廠還在延續(xù)“企業(yè)→一級商→二級商→零售終端”的傳統(tǒng)渠道模式，渠道鏈長，物流效率低，終端控制力低，渠道成員利潤率低，渠道穩(wěn)定性低，影響和制約著甲保健啤酒總廠啤酒市場競爭力的快速提升。甲保健啤酒總廠的投資回報率和資本成本分別為22%和8%，預計銷售增長率和可持續(xù)增長率分別為30%和16%，預計銷售的高增長態(tài)勢可以延續(xù)。
要求：（1）運用SWOT分析法對甲保健啤酒總廠進行分析；
（2）簡述市場營銷組合的主要構成變量，并簡要評價甲保健啤酒總廠的營銷策略及改進建議；
（3）簡述目標市場涵蓋戰(zhàn)略的類型，并簡要分析甲保健啤酒總廠選擇的目標市場涵蓋戰(zhàn)略的類型以及該市場涵蓋戰(zhàn)略的特點；
（4）簡述發(fā)展戰(zhàn)略的實施途徑，并簡要分析甲保健啤酒總廠所采用的實施途徑；
（5）簡要分析甲保健啤酒總廠主要采用的發(fā)展戰(zhàn)略的類型、采用該戰(zhàn)略的原因以及該戰(zhàn)略的適用情形；（6）簡要分析甲保健啤酒總廠采用的競爭戰(zhàn)略類型，以及該戰(zhàn)略的適用情形；
（7）依據(jù)“價值創(chuàng)造／增長率矩陣”，分析甲保健啤酒總廠所采用的財務戰(zhàn)略以及應該采取的措施。

綜合題：世界規(guī)模最大，綜合競爭力最強的車企一豐田公司，由于一個小小的剎車系統(tǒng)故障，卻引發(fā)出了一連串的召回事件，從低端產(chǎn)品到高端產(chǎn)品，幾無幸免。按照豐田現(xiàn)任總裁豐田章男最近的總結，導致這次召回事件大量發(fā)生的主要原因，一是企業(yè)規(guī)模擴張?zhí)?，二是隨著規(guī)模擴張，保證汽車品質(zhì)的人才培養(yǎng)無法跟上。講到豐田的控制規(guī)模與品質(zhì)管理，就不得不說一下其準時生產(chǎn)系統(tǒng)，該生產(chǎn)系統(tǒng)要求不投入多余的生產(chǎn)要素，只在適當?shù)臅r間進行必要的生產(chǎn)，這既包括根據(jù)市場的需要生產(chǎn)產(chǎn)品，也包括上道工序根據(jù)下道工序的指令——“看板”進行生產(chǎn)；并且所有經(jīng)營生產(chǎn)活動都要有效益，既要能為消費者帶來滿足，也要能為企業(yè)帶來利潤?？恐@種生產(chǎn)方式，豐田汽車以其物美價廉和品質(zhì)過硬而超越了一個又一個歐美老牌車企，終于成為了全球汽車商中的佼佼者。在征服世界市場的過程中，豐田用一句口號濃縮自己在生產(chǎn)方式上創(chuàng)新的內(nèi)涵：“只生產(chǎn)能賣出的產(chǎn)品。”“能賣出”指的是實際市場的需要（即訂單），這表明了豐田決不盲目地擴大規(guī)模的決心。但豐田在進入國際化快速發(fā)展的軌道后，其生產(chǎn)擴張速度漸漸失去控制。特別是從20世紀80年代開始，由于各發(fā)達國家?guī)ь^對汽車進口實施高關稅壁壘，豐田不得不率先在美國、歐洲等地開展大規(guī)模本土化生產(chǎn)活動，大量采用金融杠桿來擴大產(chǎn)品的銷路，并走上了通過提高產(chǎn)能和產(chǎn)量來不斷降低成本，通過低成本戰(zhàn)勝歐美老牌車企惡性競爭的老路；同時，為“鎖定”顧客確保忠誠度，豐田還從具有優(yōu)勢的小型家用車，擴展到皮卡、SUV等中大型高油耗車型，這些都是歐美企業(yè)慣用的經(jīng)營手法。以豐田在美國德州圣安東尼奧的工廠為例，豐田在建廠的過程中犯了汽車業(yè)的三大忌——新人、新車型、新工廠。該工廠從2003年開始建廠，2006年完工，總耗資12億美元，工廠的拳頭產(chǎn)品——皮卡Tundra第二代，由于油耗高并不受消費者青睞，銷量一直不佳，在本次“召回門”事件中也被全部召回，在這里我們已經(jīng)看不出豐田和一般的歐美老牌車企有多少差別。如果說，豐田的成功主要在于使用了自己獨創(chuàng)的精益生產(chǎn)方式，那么也可以說，豐田的失誤正在于面對激烈的市場競爭，不知不覺又走回對手走過的老路——拼命擴大規(guī)模，通過規(guī)模降低成本，通過低成本戰(zhàn)勝對手。而在這個過程中，不斷龐大起來的豐田還漸漸忘記了認真對待消費者的重要性。豐田章男在這次召回事件后不得不承認：隨著在全世界汽車市場上攻城略地，豐田不再像過去那樣認真聽取消費者的意見，包括消費者發(fā)出的抱怨和不滿。豐田章男在“召回門”事件發(fā)生后還痛心地說出了一句令人難忘的話：是豐田自己破壞了自己的創(chuàng)新。
要求：根據(jù)上述資料，回答以下問題：（1）分析豐田公司采用何種競爭戰(zhàn)略，并簡述該戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用情形；
（2）簡述豐田公司采用的競爭戰(zhàn)略所面臨的風險；
（3）簡述質(zhì)量成本的類型，并分析豐田公司在“召回門”事件中付出的成本屬于哪種質(zhì)量成本；
（4）為了避免“召回門”事件的發(fā)生，豐田公司應采用何種質(zhì)量鑒定技術，并簡述其所包含的主要要素；（5）簡述豐田公司所采用的質(zhì)量鑒證技術的主要觀點。