甲企業(yè)是一家處于成長期的公司，該公司決定采用平衡計分卡來預測下一年度的績效。在進行具體計量時，考慮的指標包括預期利潤、主要顧客的收益率、市場份額、新客戶開發(fā)率、工程進度完成率、在新工作中與顧客相處的時間等。從計量指標看，該公司利用平衡計分卡所考慮的非財務方面包括（）。

某大型企業(yè)集團以制造業(yè)為基礎向其他行業(yè)擴張，涉足的領域包括醫(yī)藥、人壽保險和房地產等行業(yè)，企業(yè)規(guī)模不斷攀升。該集團總部（母公司）的作用僅限于作出購買或出售這些企業(yè)的決策，而很少參與下屬子企業(yè)的產品或市場戰(zhàn)略。其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。要求：（1）說明企業(yè)適合采用的組織結構類型，并說明該類型組織結構的主要特點。（2）針對集權型和分權型兩大企業(yè)內決策的層級結構類型，分析其優(yōu)點，并說明較為適合該集團的決策層級結構的類型。

2002年，創(chuàng)業(yè)時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理，簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經發(fā)展成為集團企業(yè)，直線式管理的弊端漸顯。各個產品經營單位只埋頭生產，整個集團的五大類、近千種產品統(tǒng)一由銷售公司負責推廣。產銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2008年，H集團開始了事業(yè)部制的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集團負責總體發(fā)展戰(zhàn)略、產業(yè)發(fā)展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業(yè)部，實行開發(fā)、生產、銷售、服務一體化，事業(yè)部自主權的充分落實帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經營中主動出擊，快速反應。H集團副總裁陳先生描述道：實行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產品有次品，找總裁?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰?。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業(yè)文比、經營方針等戰(zhàn)略問題。要求：（1）簡要分析H公司創(chuàng)業(yè)時采取的組織結構類型之所以是適宜的，并取得成功的原因。（2）簡要分析H集團后來實行事業(yè)部制組織結構之所以是適宜的，并取得成功的原因。

資料（一）：兆龍集團有限責任公司（以下簡稱“兆龍集團”）是國有獨資公司。兆龍集團及其下屬企業(yè)的主營業(yè)務范圍為煤炭、電力、熱力、煤制油和煤化工的生產和銷售以及相關鐵路和港口等運輸服務、投資與金融業(yè)務等。2004年，兆龍集團經過相應的批準程序，剝離了其主要的煤炭生產和銷售、鐵路和港口運輸以及電力相關的資產、業(yè)務和負債獨資設立了兆龍能源有限公司（以下簡稱“兆龍能源”）。2006年，兆龍能源經過股改變更為股份有限公司。2007年年初，兆龍能源在上海證券交易所上市，上市后總股本為10800百萬股，其中：兆龍集團持有其72%的股份。兆龍能源所處的煤炭和電力行業(yè)作為國民經濟的基礎性行業(yè)，與國民經濟的景氣程度有很強的正相關性。近幾年，隨著經濟持續(xù)增長及石油和天然氣價格大幅波動，煤炭的產量和需求都呈較快增長趨勢。由于我國煤炭生產和需求的地理分布不均衡，煤炭行業(yè)集中度較低，加之近期頻發(fā)環(huán)境污染與安全事故，國家調整了對煤炭企業(yè)的監(jiān)管政策和產業(yè)政策。在監(jiān)管政策方面，國家進一步提高了對煤炭企業(yè)生產規(guī)模、生產工藝、環(huán)保要求、礦井回采率及安全生產方面的要求標準。在產業(yè)政策方面，國家明確提出重視煤炭對國家能源安全的重要作用，努力推動建立大型煤炭集團，促進煤炭資源綜合利用，同時抓好潔凈煤炭的推廣應用，發(fā)展替代產業(yè)，延伸煤炭產業(yè)鏈等。同時，國家開始進行煤炭工業(yè)可持續(xù)發(fā)展政策的試點，包括實行煤炭資源有償使用，征收可持續(xù)發(fā)展基金、礦山環(huán)境治理恢復保證金和煤礦轉產發(fā)展資金等。兆龍能源的業(yè)務受到中央和地方政府有關部門的監(jiān)管，監(jiān)管范圍包括授予和延續(xù)煤炭探礦權和采礦權、頒發(fā)生產許可證和安全生產許可證、設定資源回采率的下限、調配國有鐵路系統(tǒng)的煤炭運力、制訂運輸服務的價格、確定煤炭出口配額和頒發(fā)許可證、采取臨時性措施限制煤炭價格上漲、制定上網電價、控制投資方向和規(guī)模、核準新建煤礦、鐵路、港口、電廠的規(guī)劃和建設、制訂電力調度規(guī)則、監(jiān)管環(huán)境保護和安全等方面。兆龍能源的煤炭業(yè)務包括三項一體化的業(yè)務活動：煤炭開采和洗選加工、煤炭內銷和出口、煤炭運輸。兆龍能源擁有儲量豐富、品質優(yōu)良的煤炭資源，普遍具有煤層厚、埋藏較淺、瓦斯含量低、剝采比低等特點。兆龍能源擁有煤炭采礦權的礦井共30個，分布在我國西部和北部地區(qū)，主要生產和銷售一系列動力煤產品，應用于發(fā)電行業(yè)和熱力供應行業(yè)。兆龍能源還根據(jù)用戶的要求通過煤炭洗選加工和配煤定制生產部分動力煤產品。兆龍能源的動力煤產品以國內銷售為主，兼營部分出口銷售。國內銷售部分占兆龍能源總銷售收入的85%以上，主要采用長期供應合同和現(xiàn)貨市場銷售方式。兆龍能源長期供應合同取得的銷售收入一般占其國內銷售收入的80%以上。兆龍能源動力煤年產量的15%提供給其下屬的火力發(fā)電廠用于發(fā)電。此外，兆龍能源前五大外部客戶的銷售收入總和約占其同期國內銷售收入的20%。近幾年，為鎖定市場需求并與大客戶建立長期關系，兆龍能源逐漸增加了長期供應合同的數(shù)量。長期供應合同的期限一般為3年，合同約定的動力煤價格一般每年調整一次。兆龍能源的出口銷售部分主要銷往日本、韓國等亞太動力煤市場。出口銷售價格根據(jù)全球市場行情確定，采用美元計價結算。此外，由于部分客戶的地理位置所限，兆龍能源還有部分煤炭通過國家鐵路系統(tǒng)、第三方港口系統(tǒng)和公路進行運輸。由于國家鐵路系統(tǒng)、第三方港口系統(tǒng)的運力限制，難以保證兆龍能源向客戶運輸煤炭的及時性，因此兆龍能源一直致力于擴大其自有鐵路和港口運輸網絡的運輸能力。兆龍能源積極發(fā)展與煤炭業(yè)務有協(xié)同效應的清潔火電業(yè)務。兆龍能源已控制并運營12家火力發(fā)電廠。兆龍能源的火力發(fā)電廠主要分布在礦區(qū)、鐵路沿線以及我國經濟發(fā)達和電力需求旺盛的環(huán)渤海地區(qū)、長三角地區(qū)和珠三角地區(qū)。兆龍能源采用煤電一體化的運營模式，所擁有的火力發(fā)電廠主要使用自產煤炭，煤炭供應充足、穩(wěn)定、及時。各火力發(fā)電廠的用煤價格按銷往第三方相似質量和相同距離的煤炭價格確定。由于地理位置不同、運輸距離不同、運費不同，導致兆龍能源各火力發(fā)電廠的用煤價格存在差異。隨著國家新能源政策的出臺，兆龍能源開始涉足風力發(fā)電等新能源項目。我國的電力價格受政府管制，各電廠的上網電價由各省、市物價局核定并報國家發(fā)改委批準。受惠于國家煤電聯(lián)動政策、小火電關停政策和國家大力推動大用戶直供電改革，兆龍能源的電力業(yè)務的盈利能力不斷提升。由于煤炭業(yè)務和電力業(yè)務各環(huán)節(jié)均有可能遭受不可控因素的影響，從而造成業(yè)務中斷、人身傷害、財產損失、環(huán)境破壞或在一段時間內增加成本等情況，兆龍能源根據(jù)國內行業(yè)慣例，為煤炭業(yè)務的主要設備或存貨投?；馂暮推渌敭a意外事故保險；為所有發(fā)電廠和運輸業(yè)務有關的意外所產生的人身傷害或環(huán)境損害投保業(yè)務中斷險或第三方責任險；為員工投保職業(yè)意外、醫(yī)療、第三方責任及失業(yè)保險等。兆龍能源先后以人民幣、美元和日元舉借長期借款，用于煤炭、電力、鐵路及港口建設。截至2009年年底的長期借款余額折合人民幣為44000百萬元，到期日長于3年的長期借款所占比重達到80%。兆龍能源建立了完整的管理體制，并設置了14個職能部門以及1個中心：（1）總裁辦公室；（2）投資者關系部；（3）法律事務部；（4）戰(zhàn)略規(guī)劃部；（5）財務部；（6）人力資源部；（7）資本運營部；（8）科技發(fā)展部；（9）安全健康環(huán)保部；（10）總調度室；（11）生產與裝備部；（12）運輸管理部；（13）工程管理部；（14）內控審計部；（15）采購中心。資料（二）：根據(jù)國家的產業(yè)政策，兆龍能源制定了相應的5年計劃，確立了“科學發(fā)展，再造兆龍，五年實現(xiàn)經濟總量翻兩番”的發(fā)展戰(zhàn)略。兆龍能源計劃在以下方面推進戰(zhàn)略變革：第一，推進經營方式戰(zhàn)略性轉變。由主要依靠自主投資，向投資、并購重組等多渠道協(xié)同發(fā)展轉變。由專注生產型的企業(yè)向以生產為依托、營銷為主導的企業(yè)轉變。第二，推進實施大銷售戰(zhàn)略。兆龍能源計劃不斷完善煤炭、電力、鐵路、港口、航運一體化模式。第三，推進低成本戰(zhàn)略。兆龍能源計劃繼續(xù)推動各個板塊規(guī)?；?、專業(yè)化、集約化的經營方式，優(yōu)化治理結構和生產運營結構，提高效率，降低成本。第四，推進安全發(fā)展戰(zhàn)略。兆龍能源一方面將持續(xù)關注生產運營的安全管理，另一方面將通過構建良好的公司治理體系有效控制決策風險、運營風險和財務風險等主要風險。第五，推進低碳清潔能源發(fā)展和科技創(chuàng)新戰(zhàn)略。資料（三）：為落實國家產業(yè)結構調整政策，加快新能源開發(fā)步伐，尋找新的利潤增長點，兆龍能源擬收購新興太陽能高新技術有限公司（以下簡稱“新興公司”）。新興公司成立不足一年，其主要業(yè)務是生產“紅太陽”牌高容量太陽能電池。目前新興公司生產的上述產品在太陽能電池市場的占有率很低，但該項目具有廣闊的發(fā)展前景。要求：（1）根據(jù)資料（一）和資料（二）對兆龍能源基本情況及發(fā)展戰(zhàn)略的描述，列出兆龍能源可能面臨的至少10種風險，并簡述風險的內容。（2）列舉公司橫向分工組織結構的主要類型。根據(jù)兆龍能源職能部門的設置，判斷兆龍能源的組織結構屬于哪一種類型，并簡述兆龍能源組織結構的優(yōu)缺點。（3）列舉公司總體戰(zhàn)略的主要類型。根據(jù)兆龍能源的發(fā)展計劃，判斷兆龍能源的總體戰(zhàn)略所屬的類型，并簡要說明理由。（4）根據(jù)公司戰(zhàn)略理論，畫出波士頓矩陣圖，判斷新興公司生產的“紅太陽”牌高容量太陽能電池屬于波士頓矩陣圖的哪一類產品。

職能制組織結構的缺點是（）

下列關于企業(yè)文化類型的表述中，不正確的有（）。

甲公司是一家生產電燈的民營企業(yè)，2007年公司為未來5年的發(fā)展目標制定了與當時的實際情況相符合的戰(zhàn)略。然而，在2010年由于種種原因，使得該戰(zhàn)略無法繼續(xù)下去。其中可能的原因包括（）。

甲公司是一家服務性質的公司，公司的整體服務質量至關重要，公司董事會想評估公司在服務質量上的業(yè)績，下列指標中可以采用的有（）。

某手機生產企業(yè)是國內老牌的手機生產商，技術在因內領先，生產規(guī)模大，管理水平高，在市場上占有較高的份額，在行業(yè)中居領先地位。近年來，國內傳統(tǒng)手機市場日益飽和，他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢，大幅度降低了產品價格，雖然保住了較大的市場份額，但越來越感到企業(yè)發(fā)展后勁不足。經董事會研究，在聘請世界著名的某管理咨詢公司對該企業(yè)進行診斷和收集、研究國內外同類型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進行分析、演算、模擬后，做出了以下重要決策：一是開發(fā)生產高技術彩屏手機以獲得較高收益。由于生產彩屏手機技術要求高、投入大、風險大，準備在購買國外技術的情況下根據(jù)國情進行開發(fā)。二是新建空調、冰箱生產線。雖然這些產品生產企業(yè)多，市場競爭激烈，收益相對較低，但技術相對成熟，風險小，如充分發(fā)揮企業(yè)的管理和營銷優(yōu)勢，成功的把握較大。三是隨著彩屏手機、空調、冰箱等生產企業(yè)的逐步投產，企業(yè)組織結構也作出相應調整：成立通訊產品、空調、冰箱三個部門，分別負責這三類產品的生產和銷售，以及其他相關事宜；同時成立一個研究開發(fā)部門，統(tǒng)一負責公司的新產品開發(fā)和技術創(chuàng)新工作。要求：（1）該企業(yè)在傳統(tǒng)手機市場中采取的是什么競爭戰(zhàn)略？（2）該企業(yè)調整后的總體戰(zhàn)略是什么？（3）該企業(yè)調整后的組織結構是什么類型？

下列屬于權力與職權的區(qū)別的有（）。