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【案例分析題】
案例背景
福建省某電力多經(jīng)企業(yè)集團包含20多家分子公司，既有民營化的企業(yè)集團也有集體性質(zhì)多經(jīng)企業(yè)，從事的業(yè)務(wù)也十分廣泛，涉及水力發(fā)電，電力工程、電力設(shè)計、電力物資、工程監(jiān)理、廣告、證券、物業(yè)、高科技等。年產(chǎn)值達到10億多元，員工總數(shù)達到5000多人。多經(jīng)企業(yè)在薪酬管理上的關(guān)鍵問題一方面是員工身份的復(fù)雜化導(dǎo)致薪酬管理的復(fù)雜化，另一方面薪酬水平的等級標準存在差距，再者由于行業(yè)的多樣性，各子公司無論是規(guī)模，還是員工的結(jié)構(gòu)、層次，還是盈利水平，子公司的發(fā)展階段存在很大的差距，更加加重了每年的考核指標的確定與薪酬考核的難度，每年在對子公司考核的問題上不公平現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴重影響了公司的持續(xù)發(fā)展力與核心競爭能力。為了解決上述問題，需要建立一套科學(xué)、合理、公平且操作簡便的人力資源激勵方案。
咨詢內(nèi)容
1)公司分類及考核對象分類
2)崗位評估及《崗位說明書》
3)薪酬模式選擇
4)薪酬指標體系設(shè)定及測算
5)薪酬管理辦法
在內(nèi)外部調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合該多經(jīng)企業(yè)集團復(fù)雜的行業(yè)構(gòu)成、人員組成與外部行業(yè)狀況，設(shè)計了該年薪方案。具體內(nèi)容包括：
第一，針對各子公司的行業(yè)情況，設(shè)計了即與其他子公司具有可比性的考核指標，又具有個性化的考核指標，并且對各考核指標的權(quán)重進行了合理規(guī)劃;
第二，設(shè)計了自循環(huán)式的年薪考核指標基數(shù)的確定模式，使各子公司經(jīng)營者在任期內(nèi)能夠充分規(guī)劃自己的經(jīng)營目標與經(jīng)營模式，避免了追求短期目標的局限性，使長期經(jīng)營目標與短期目標有效的結(jié)合;
第三，提出了多經(jīng)集團下屬投資管理類集團與投資型公司的年薪考核辦法，并且與他們的下屬子公司經(jīng)營者的年薪辦法進行了科學(xué)的統(tǒng)一;
第四，提出了相對特殊企業(yè)的非年薪制管理辦法，充分考慮了年薪制與非年薪制企業(yè)經(jīng)營者之間的風(fēng)險差別與貢獻差別。
實施效果
目前該方案已正式實施，受到客戶的高度好評，正被福建省電力系統(tǒng)作為成功經(jīng)驗向全/省推廣。
案例關(guān)鍵詞集團公司電力能源人力資源薪酬激勵年薪行業(yè)薪酬
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【案例分析題】
案例背景
該院創(chuàng)建于1952年，是中國兵器工業(yè)集團公司下屬以軍工工程咨詢設(shè)計和建筑工程咨詢設(shè)計為主的大型綜合性甲級工程設(shè)計研究院，近年來，綜合實力一直位居全國勘察設(shè)計行業(yè)百強之列，現(xiàn)有職工1000余人。
該院作為國家級大院，在為國家做出巨大貢獻的同時，長期國有企事業(yè)單位體制下積累的諸如人員結(jié)構(gòu)不合理、歷史和社會負擔(dān)沉重、技術(shù)人員流失、人員觀念落后、內(nèi)部管理模式和分配制度不合理等矛盾和問題也日益突出，嚴重阻礙了該院的進一步發(fā)展。尤其是本次改制涉及整個院的主業(yè)和輔業(yè)，需要統(tǒng)籌系統(tǒng)規(guī)劃并設(shè)計合理的改制方案，從而切實推動相關(guān)工作有效開展。
咨詢內(nèi)容
1、改制重組咨詢
1)改制規(guī)劃
2)輔業(yè)改制方案
3)主業(yè)改制方案
2、組織設(shè)計優(yōu)化咨詢
1)組織診斷
2)組織設(shè)計
3)組織模式建議
3、薪酬體系優(yōu)化咨詢
1)薪酬體系設(shè)計
2)福利管理制度
