L公司是國有企業(yè)A集團下屬的一個分公司，主要從事高科技電子產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)。L公司是由A集團原來的V子公司與J子公司組建而成，組建時員工主要來自V公司和J公司。由于剛剛組建，需要提升企業(yè)管理水平，公司決定引進一批高級人才。為此，公司在某某著名高等院校里召開了一場專場招聘會，最后選出了三位管理學(xué)博士畢業(yè)生加盟L公司高層管理層，由于他們是博士畢業(yè)生，因此工資確定為企業(yè)一般管理人員的二至三倍。
公司運營后，來自V公司的員工c的工資依然按照V公司原來的薪酬標準發(fā)放，來自J公司的員工d的工資仍然按照公司原來的薪酬標準發(fā)放，而從外部人才市場招聘來的員工e則按市場標準發(fā)放工資。L公司的薪酬均以月固定工資的形式發(fā)放，實行薪酬保密制度。員工c、d、e擔(dān)任的工作任務(wù)都是電路設(shè)計與研發(fā)，然而員工e的工資卻遠多于c，而c又略多于d。
由于L公司生產(chǎn)的產(chǎn)品處于國內(nèi)領(lǐng)先水平，A集團對其非常重視。在L公司成立之初，L公司總經(jīng)理（兼任A集團副總裁）就曾向員工許諾，公司贏利后將逐步提高員工的薪酬待遇。L公司員工的積極性因此非常高漲，在較短的時間內(nèi)，完成了多個研發(fā)項目，并順利通過評審。產(chǎn)品投放到市場后，L公司逐漸開始贏利，而薪酬制度卻仍然沒有變動，L公司的總經(jīng)理只是在年末以非公開的形式發(fā)放了年終獎。
此后，公司里關(guān)于薪酬收入的小道消息滿天飛，員工c、d、e通過一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工資和年終獎的數(shù)額。在L公司開始贏利后的第一年（公司成立后第三年），公司員工針對薪酬待遇的抱怨之聲四起，積極性開始下降，不時有人跳槽，遲到早退現(xiàn)象也不斷增加，生產(chǎn)率隨之大幅下跌。三位新聘任的管理學(xué)博士在半年之內(nèi)也沒做出什么業(yè)績，只是撰寫了一些企業(yè)研究報告，未為企業(yè)帶來多大的效益增加，為此，一般管理人員對他們的高工資頗為不滿。與此同時，競爭對手向市場推出了同類型的競爭性產(chǎn)品，已極大地威脅到L公司的市場地位，這也造成了公司員工人心不穩(wěn)。外有壓力，內(nèi)有不滿。是選聘人才失誤？是薪酬問題？還是市場競爭本身就非常激烈？L公司的發(fā)展面臨著嚴峻的考驗。

L公司是國有企業(yè)A集團下屬的一個分公司，主要從事高科技電子產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)。L公司是由A集團原來的V子公司與J子公司組建而成，組建時員工主要來自V公司和J公司。由于剛剛組建，需要提升企業(yè)管理水平，公司決定引進一批高級人才。為此，公司在某某著名高等院校里召開了一場專場招聘會，最后選出了三位管理學(xué)博士畢業(yè)生加盟L公司高層管理層，由于他們是博士畢業(yè)生，因此工資確定為企業(yè)一般管理人員的二至三倍。
公司運營后，來自V公司的員工c的工資依然按照V公司原來的薪酬標準發(fā)放，來自J公司的員工d的工資仍然按照公司原來的薪酬標準發(fā)放，而從外部人才市場招聘來的員工e則按市場標準發(fā)放工資。L公司的薪酬均以月固定工資的形式發(fā)放，實行薪酬保密制度。員工c、d、e擔(dān)任的工作任務(wù)都是電路設(shè)計與研發(fā)，然而員工e的工資卻遠多于c，而c又略多于d。
由于L公司生產(chǎn)的產(chǎn)品處于國內(nèi)領(lǐng)先水平，A集團對其非常重視。在L公司成立之初，L公司總經(jīng)理（兼任A集團副總裁）就曾向員工許諾，公司贏利后將逐步提高員工的薪酬待遇。L公司員工的積極性因此非常高漲，在較短的時間內(nèi)，完成了多個研發(fā)項目，并順利通過評審。產(chǎn)品投放到市場后，L公司逐漸開始贏利，而薪酬制度卻仍然沒有變動，L公司的總經(jīng)理只是在年末以非公開的形式發(fā)放了年終獎。
此后，公司里關(guān)于薪酬收入的小道消息滿天飛，員工c、d、e通過一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工資和年終獎的數(shù)額。在L公司開始贏利后的第一年（公司成立后第三年），公司員工針對薪酬待遇的抱怨之聲四起，積極性開始下降，不時有人跳槽，遲到早退現(xiàn)象也不斷增加，生產(chǎn)率隨之大幅下跌。三位新聘任的管理學(xué)博士在半年之內(nèi)也沒做出什么業(yè)績，只是撰寫了一些企業(yè)研究報告，未為企業(yè)帶來多大的效益增加，為此，一般管理人員對他們的高工資頗為不滿。與此同時，競爭對手向市場推出了同類型的競爭性產(chǎn)品，已極大地威脅到L公司的市場地位，這也造成了公司員工人心不穩(wěn)。外有壓力，內(nèi)有不滿。是選聘人才失誤？是薪酬問題？還是市場競爭本身就非常激烈？L公司的發(fā)展面臨著嚴峻的考驗。

L公司是國有企業(yè)A集團下屬的一個分公司，主要從事高科技電子產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)。L公司是由A集團原來的V子公司與J子公司組建而成，組建時員工主要來自V公司和J公司。由于剛剛組建，需要提升企業(yè)管理水平，公司決定引進一批高級人才。為此，公司在某某著名高等院校里召開了一場專場招聘會，最后選出了三位管理學(xué)博士畢業(yè)生加盟L公司高層管理層，由于他們是博士畢業(yè)生，因此工資確定為企業(yè)一般管理人員的二至三倍。
公司運營后，來自V公司的員工c的工資依然按照V公司原來的薪酬標準發(fā)放，來自J公司的員工d的工資仍然按照公司原來的薪酬標準發(fā)放，而從外部人才市場招聘來的員工e則按市場標準發(fā)放工資。L公司的薪酬均以月固定工資的形式發(fā)放，實行薪酬保密制度。員工c、d、e擔(dān)任的工作任務(wù)都是電路設(shè)計與研發(fā)，然而員工e的工資卻遠多于c，而c又略多于d。
由于L公司生產(chǎn)的產(chǎn)品處于國內(nèi)領(lǐng)先水平，A集團對其非常重視。在L公司成立之初，L公司總經(jīng)理（兼任A集團副總裁）就曾向員工許諾，公司贏利后將逐步提高員工的薪酬待遇。L公司員工的積極性因此非常高漲，在較短的時間內(nèi)，完成了多個研發(fā)項目，并順利通過評審。產(chǎn)品投放到市場后，L公司逐漸開始贏利，而薪酬制度卻仍然沒有變動，L公司的總經(jīng)理只是在年末以非公開的形式發(fā)放了年終獎。
此后，公司里關(guān)于薪酬收入的小道消息滿天飛，員工c、d、e通過一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工資和年終獎的數(shù)額。在L公司開始贏利后的第一年（公司成立后第三年），公司員工針對薪酬待遇的抱怨之聲四起，積極性開始下降，不時有人跳槽，遲到早退現(xiàn)象也不斷增加，生產(chǎn)率隨之大幅下跌。三位新聘任的管理學(xué)博士在半年之內(nèi)也沒做出什么業(yè)績，只是撰寫了一些企業(yè)研究報告，未為企業(yè)帶來多大的效益增加，為此，一般管理人員對他們的高工資頗為不滿。與此同時，競爭對手向市場推出了同類型的競爭性產(chǎn)品，已極大地威脅到L公司的市場地位，這也造成了公司員工人心不穩(wěn)。外有壓力，內(nèi)有不滿。是選聘人才失誤？是薪酬問題？還是市場競爭本身就非常激烈？L公司的發(fā)展面臨著嚴峻的考驗。

L公司是國有企業(yè)A集團下屬的一個分公司，主要從事高科技電子產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)。L公司是由A集團原來的V子公司與J子公司組建而成，組建時員工主要來自V公司和J公司。由于剛剛組建，需要提升企業(yè)管理水平，公司決定引進一批高級人才。為此，公司在某某著名高等院校里召開了一場專場招聘會，最后選出了三位管理學(xué)博士畢業(yè)生加盟L公司高層管理層，由于他們是博士畢業(yè)生，因此工資確定為企業(yè)一般管理人員的二至三倍。
公司運營后，來自V公司的員工c的工資依然按照V公司原來的薪酬標準發(fā)放，來自J公司的員工d的工資仍然按照公司原來的薪酬標準發(fā)放，而從外部人才市場招聘來的員工e則按市場標準發(fā)放工資。L公司的薪酬均以月固定工資的形式發(fā)放，實行薪酬保密制度。員工c、d、e擔(dān)任的工作任務(wù)都是電路設(shè)計與研發(fā)，然而員工e的工資卻遠多于c，而c又略多于d。
由于L公司生產(chǎn)的產(chǎn)品處于國內(nèi)領(lǐng)先水平，A集團對其非常重視。在L公司成立之初，L公司總經(jīng)理（兼任A集團副總裁）就曾向員工許諾，公司贏利后將逐步提高員工的薪酬待遇。L公司員工的積極性因此非常高漲，在較短的時間內(nèi)，完成了多個研發(fā)項目，并順利通過評審。產(chǎn)品投放到市場后，L公司逐漸開始贏利，而薪酬制度卻仍然沒有變動，L公司的總經(jīng)理只是在年末以非公開的形式發(fā)放了年終獎。
此后，公司里關(guān)于薪酬收入的小道消息滿天飛，員工c、d、e通過一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工資和年終獎的數(shù)額。在L公司開始贏利后的第一年（公司成立后第三年），公司員工針對薪酬待遇的抱怨之聲四起，積極性開始下降，不時有人跳槽，遲到早退現(xiàn)象也不斷增加，生產(chǎn)率隨之大幅下跌。三位新聘任的管理學(xué)博士在半年之內(nèi)也沒做出什么業(yè)績，只是撰寫了一些企業(yè)研究報告，未為企業(yè)帶來多大的效益增加，為此，一般管理人員對他們的高工資頗為不滿。與此同時，競爭對手向市場推出了同類型的競爭性產(chǎn)品，已極大地威脅到L公司的市場地位，這也造成了公司員工人心不穩(wěn)。外有壓力，內(nèi)有不滿。是選聘人才失誤？是薪酬問題？還是市場競爭本身就非常激烈？L公司的發(fā)展面臨著嚴峻的考驗。

天宏公司總部會議室，趙總經(jīng)理正認真聽取關(guān)于上年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果？天宏公司成立僅四年，為了更好地進行各級人員的評價和激勵，天宏公司在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度。對于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說是，細化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項指標，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設(shè)計的重點是將德、能、勤、績幾個方面內(nèi)容細化成10項指標，并把每個指標都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應(yīng)，就可按照對應(yīng)成績累計相加得出考核成績。同時，為了使考評公正，避免討價還價現(xiàn)象產(chǎn)生，天宏公司要求各部門認真執(zhí)行統(tǒng)一的考評體系。如汽車司機和行政人員都強調(diào)交流能力指標并且權(quán)重相同。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結(jié)果大排隊的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認真工作的人，但是不落實卻容易破壞考核制度的嚴肅性和連續(xù)性。另一個問題是，在本次考核中，統(tǒng)計成績工具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作量太大，人力資源部就三個人，卻要統(tǒng)計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統(tǒng)計，計算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個考核的一個半月中，人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。趙總經(jīng)理決定親自請車輛設(shè)備部、財務(wù)部和工程部的負責(zé)人到辦公室深入了解一些實際情況。車輛設(shè)備部李經(jīng)理，財務(wù)部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公室，當總經(jīng)理簡要地說明了原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我認為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因為它不能真實反映我們的實際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負責(zé)公司電力機車設(shè)備的維護管理工作，總共只有20個人，卻管理著公司總共近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計劃到基層各個點上檢查和抽查設(shè)備維護的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分數(shù)等級多少。財務(wù)部王經(jīng)理緊接著說道：對于我們財務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標準來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標準？如果我們沒有這項內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題，我認為應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但是實際上讓其他人員打分是否恰當？因為我們財務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務(wù)，這樣公正么？聽完大家的各種反饋，趙總想：難道公司的績效管理體系本身設(shè)計得就有問題？問題到底在哪里？總經(jīng)理陷入了深深的思考中。