【案例分析題】

中國人的團體決策
侯玉波等人（1991）通過對三個國有企業(yè)中團體決策情況的調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，在這些企業(yè)中高層團體決策實際上是由一把手決定的，同層次的其他人只參加討論，而不是真正參與決策。這就是說，當大多數(shù)成員的意見與領(lǐng)導(dǎo)不同時，領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)否決大家的意見。不僅如此，在同一層次的領(lǐng)導(dǎo)之間，人們的影響力也不一樣，而是出現(xiàn)了一種叫做"權(quán)力極化"的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象是指在一個團體中，主要領(lǐng)導(dǎo)與同級的其他領(lǐng)導(dǎo)在職位上差別不大，但在決策中的權(quán)力卻差別很大的現(xiàn)象。比如在一個車間里，一把手與二把手的職位差別并不顯著，但在決策當中，主要還是由一把手說了算，二把手的影響力與一般成員沒有太大的區(qū)別。這種決策中的權(quán)力極化現(xiàn)象在某種程度上成了許多社會問題的根源，尤其需要研究和注意，解決不了這個問題，就不能真正體現(xiàn)社會主義的民主原則。
另外，從決策的過程與方式來看，領(lǐng)導(dǎo)的作用也往往被突出出來。美國心理學(xué)家Lindsay（1985）研究了中國人通過開會討論決策問題的情境，她發(fā)現(xiàn)與美國人處理同類決策問題的情況相比，中國人在位置安排、發(fā)言順序等許多方面人為地突出領(lǐng)導(dǎo)的作用：領(lǐng)導(dǎo)總是坐在最顯眼、最中心的位置上，人們發(fā)言的順序也是由重要到不重要。還有，在大多數(shù)情況下，大家只參加討論而非決策，并且盡量避免公開沖突。也許你經(jīng)常能碰到這樣的事情：領(lǐng)導(dǎo)把大家召集在一起，告訴大家說我們需要做出一項團體決策，希望大家提意見，暢所欲言。于是大家開始討論，并提出了一系列的建議，但最終決策還是由領(lǐng)導(dǎo)說了算。領(lǐng)導(dǎo)會對大家說你們的意見很好、值得考慮，并且宣布說："在對大家的建議做了分析之后，我們決定如何如何做。"實際上，沒有任何一個成員的意見體現(xiàn)在最終的決策中，領(lǐng)導(dǎo)的決策是早就做好了的。正是基于這些原因，Lindsay認為中國人的團體決策實際上并非真正意義上的團體決策。她還分析了這些現(xiàn)象的文化根源，她認為這一切源于中國的傳統(tǒng)：人們太看重權(quán)威與人際關(guān)系的和諧性，所以不愿意與權(quán)威和他人對抗。

少數(shù)人是怎樣的人時才對決策有影響？