【案例分析題】

前進電器公司的前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，主要生產開關、電源等元器件，也為大型企業(yè)承攬一些加工業(yè)務。當時有員工不足百人，采用的是直線職能制組織結構形式。
后來，該公司抓住了家電行業(yè)大發(fā)展的有利時機，努力開拓家電領域的新產品，經過10年多的努力，產品已經發(fā)展到電飯煲、電風扇、電熨斗、電視機、微波爐等十幾個系列，年銷售額在3億元以上，員工達到了5000人，并完成了股份制改造，組成股份有限公司。
但最近幾年來，公司總經理王先生感到企業(yè)發(fā)展中的某些問題越來越突出：銷售額增長緩慢，產品開發(fā)不力，生產組織混亂，各部門推委現象嚴重，協(xié)調十分困難。比如，銷售部門認為銷售業(yè)績不好的原因是產品設計落后，質量不穩(wěn)定，并且不能根據市場的要求及時供貨，錯過了商機；生產部門則認為問題在于設計部門不重視生產技術特點，而營銷部門又隨意改變供貨計劃，導致生產組織困難，產品質量下滑；設計部門抱怨營銷部門不能及時提供充分的市場信息，生產部門又不能貫徹設計思路，導致產品式樣落后。
王經理數次召開部門負責人協(xié)調會，試圖化解矛盾，明確責權，但效果不理想，因為各部門之間的糾紛要到王經理那里“討個說法”，從而使王經理陷入了調解、仲裁等煩瑣的事務之中，無暇顧及公司的戰(zhàn)略決策。直到最近在雜志上看到公司的電飯煲的市場份額由占全國市場份額的第三名跌至第六名，而公司內部卻沒人向自己匯報過！直到這時王經理才感到問題的嚴重性。

你認為該組織應該如何解決眼前的問題？請你對組織結構改革提出建議。