在下列績效評估出現的偏差中，可用強制分配法為對策的有（）

傳統(tǒng)的績效評估員工可以親自參與整個評估的各個過程。

把自己的承諾不當回事的領導，其組織的績效管理體系實施效果是低效的。

員工自我評估通常是先由直接上級對員工進行評估，然后再由被評估者自己自我評估，最后由被評估者和直接上級進行溝通確定員工績效。

績效管理是管理者對員工在企業(yè)運行中的行為狀態(tài)和行為結果進行定期考查和評估，同時和員工就所要實現的目標互相溝通、達成共識的一種正式的系統(tǒng)化行為。

三級指標設計中門檻目標設計要更多的考慮外部條件，設計一個門檻目標來描述理想條件下的最佳績效，對員工是一種更深層的激勵。

績效評估結果中可量化目標的部分更多地與獎金掛鉤，實現公司對員工的承諾。

績效計劃制定的主體有（）

目標設置理論極力主張參與，運用參與的主要好處在于，引導員工建立更難達到的目標。

現代績效評估的出發(fā)點是事與人，績效反饋面談不能只是就事論事。