“香香美”是省會(huì)城市A市的一家餐飲企業(yè)，自1997年創(chuàng)建以來，一直保持著較高的發(fā)展速度，已在省內(nèi)擁有12家連鎖店?？偨?jīng)理衛(wèi)凡是廚師出身，盡管書讀得不多，但在長(zhǎng)期的餐飲業(yè)經(jīng)營(yíng)中形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化。2002年，“香香美”第一家省外連鎖店在杭州開業(yè)。對(duì)于連鎖餐飲企業(yè)的異地發(fā)展，衛(wèi)凡與下屬都沒有太多的經(jīng)驗(yàn)，他們決定照搬總部的經(jīng)營(yíng)與管理方式?！跋阆忝馈碧岢龅娘嬍澄幕恰翱茖W(xué)飲食、吃出健康”。在宣傳推廣上，他們?cè)噲D讓杭州人也接受這一飲食文化。他們還用“平價(jià)美食”的經(jīng)營(yíng)特色來吸引消費(fèi)者，力圖以物美價(jià)廉取勝。為了保證企業(yè)品牌形象的整體性、管理模式的同一性、企業(yè)文化的融合性，提供原汁原味的A市菜肴，衛(wèi)凡決定所有的中高層管理人員都從A市大本營(yíng)挑選，包括廚師和服務(wù)員。每天的《A市晚報(bào)》都會(huì)固定地放在每一張餐桌上，衛(wèi)凡希望更多的消費(fèi)者了解A市，了解A市的文化，從而更深入地了解“香香美”。開張伊始，“香香美”果然得到了杭州消費(fèi)者的認(rèn)可，生意十分火爆，然而好景不長(zhǎng)，2個(gè)月后就一落千丈、門可羅雀了。問題出在哪里？經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大部分消費(fèi)者都是圖個(gè)新鮮，嘗試性消費(fèi)，回頭客少生意當(dāng)然好不起來?！跋阆忝馈钡牟穗瓤谖镀?、偏辣，而杭州人的飲食習(xí)慣是清淡、爽脆、咸中有甜。嘗個(gè)新鮮還可以，要他們經(jīng)常來“香香美”就不大可能，另外，杭州人非常講究飲食的精細(xì)與典雅，“香香美”追求平價(jià)實(shí)惠，突出菜的分量，粗瓷大碗，與杭州人的細(xì)膩也不吻合。“香香美”決定實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，大部分中高層管理人員與員工換成了杭州人，希望借助他們對(duì)飲食文化與習(xí)慣的了解，迎合消費(fèi)者的需要。接著，淡化原有菜肴的品味，增加流行的江浙菜系，菜肴的制作與店內(nèi)環(huán)境、器皿力求精細(xì)雅致，就連餐桌上的報(bào)紙也換成杭州人更為關(guān)注的《錢江晚報(bào)》。
這么一番大動(dòng)作，卻沒有取得相應(yīng)的收效，“香香美”的生意反而更加清淡了：一些沖著A市特色菜而來的食客，認(rèn)為“香香美”改變口味后失去了原來的特色，不再正宗了；想吃菜的消費(fèi)者更不會(huì)相信“香香美”這個(gè)外地品牌能做出地道的杭州口味來。
與此同時(shí)，內(nèi)部管理也出現(xiàn)了問題，由于缺乏深入的培訓(xùn)，招聘的員工對(duì)于“香香美”的企業(yè)文化與管理模式不太適應(yīng)，常常按照自己的想法來操作，引發(fā)了許多矛盾。企業(yè)原本制訂了連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)范化操作程序與要求，現(xiàn)在由于實(shí)施戰(zhàn)略，許多工作都沒法按原來的要求操作，這也讓員工們無所適從。

“香香美”是省會(huì)城市A市的一家餐飲企業(yè)，自1997年創(chuàng)建以來，一直保持著較高的發(fā)展速度，已在省內(nèi)擁有12家連鎖店?？偨?jīng)理衛(wèi)凡是廚師出身，盡管書讀得不多，但在長(zhǎng)期的餐飲業(yè)經(jīng)營(yíng)中形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化。2002年，“香香美”第一家省外連鎖店在杭州開業(yè)。對(duì)于連鎖餐飲企業(yè)的異地發(fā)展，衛(wèi)凡與下屬都沒有太多的經(jīng)驗(yàn)，他們決定照搬總部的經(jīng)營(yíng)與管理方式?！跋阆忝馈碧岢龅娘嬍澄幕恰翱茖W(xué)飲食、吃出健康”。在宣傳推廣上，他們?cè)噲D讓杭州人也接受這一飲食文化。他們還用“平價(jià)美食”的經(jīng)營(yíng)特色來吸引消費(fèi)者，力圖以物美價(jià)廉取勝。為了保證企業(yè)品牌形象的整體性、管理模式的同一性、企業(yè)文化的融合性，提供原汁原味的A市菜肴，衛(wèi)凡決定所有的中高層管理人員都從A市大本營(yíng)挑選，包括廚師和服務(wù)員。每天的《A市晚報(bào)》都會(huì)固定地放在每一張餐桌上，衛(wèi)凡希望更多的消費(fèi)者了解A市，了解A市的文化，從而更深入地了解“香香美”。開張伊始，“香香美”果然得到了杭州消費(fèi)者的認(rèn)可，生意十分火爆，然而好景不長(zhǎng)，2個(gè)月后就一落千丈、門可羅雀了。問題出在哪里？經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大部分消費(fèi)者都是圖個(gè)新鮮，嘗試性消費(fèi)，回頭客少生意當(dāng)然好不起來?！跋阆忝馈钡牟穗瓤谖镀?、偏辣，而杭州人的飲食習(xí)慣是清淡、爽脆、咸中有甜。嘗個(gè)新鮮還可以，要他們經(jīng)常來“香香美”就不大可能，另外，杭州人非常講究飲食的精細(xì)與典雅，“香香美”追求平價(jià)實(shí)惠，突出菜的分量，粗瓷大碗，與杭州人的細(xì)膩也不吻合?！跋阆忝馈睕Q定實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，大部分中高層管理人員與員工換成了杭州人，希望借助他們對(duì)飲食文化與習(xí)慣的了解，迎合消費(fèi)者的需要。接著，淡化原有菜肴的品味，增加流行的江浙菜系，菜肴的制作與店內(nèi)環(huán)境、器皿力求精細(xì)雅致，就連餐桌上的報(bào)紙也換成杭州人更為關(guān)注的《錢江晚報(bào)》。
這么一番大動(dòng)作，卻沒有取得相應(yīng)的收效，“香香美”的生意反而更加清淡了：一些沖著A市特色菜而來的食客，認(rèn)為“香香美”改變口味后失去了原來的特色，不再正宗了；想吃菜的消費(fèi)者更不會(huì)相信“香香美”這個(gè)外地品牌能做出地道的杭州口味來。
與此同時(shí)，內(nèi)部管理也出現(xiàn)了問題，由于缺乏深入的培訓(xùn)，招聘的員工對(duì)于“香香美”的企業(yè)文化與管理模式不太適應(yīng)，常常按照自己的想法來操作，引發(fā)了許多矛盾。企業(yè)原本制訂了連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)范化操作程序與要求，現(xiàn)在由于實(shí)施戰(zhàn)略，許多工作都沒法按原來的要求操作，這也讓員工們無所適從。

“香香美”是省會(huì)城市A市的一家餐飲企業(yè)，自1997年創(chuàng)建以來，一直保持著較高的發(fā)展速度，已在省內(nèi)擁有12家連鎖店?？偨?jīng)理衛(wèi)凡是廚師出身，盡管書讀得不多，但在長(zhǎng)期的餐飲業(yè)經(jīng)營(yíng)中形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化。2002年，“香香美”第一家省外連鎖店在杭州開業(yè)。對(duì)于連鎖餐飲企業(yè)的異地發(fā)展，衛(wèi)凡與下屬都沒有太多的經(jīng)驗(yàn)，他們決定照搬總部的經(jīng)營(yíng)與管理方式。“香香美”提出的飲食文化是“科學(xué)飲食、吃出健康”。在宣傳推廣上，他們?cè)噲D讓杭州人也接受這一飲食文化。他們還用“平價(jià)美食”的經(jīng)營(yíng)特色來吸引消費(fèi)者，力圖以物美價(jià)廉取勝。為了保證企業(yè)品牌形象的整體性、管理模式的同一性、企業(yè)文化的融合性，提供原汁原味的A市菜肴，衛(wèi)凡決定所有的中高層管理人員都從A市大本營(yíng)挑選，包括廚師和服務(wù)員。每天的《A市晚報(bào)》都會(huì)固定地放在每一張餐桌上，衛(wèi)凡希望更多的消費(fèi)者了解A市，了解A市的文化，從而更深入地了解“香香美”。開張伊始，“香香美”果然得到了杭州消費(fèi)者的認(rèn)可，生意十分火爆，然而好景不長(zhǎng)，2個(gè)月后就一落千丈、門可羅雀了。問題出在哪里？經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大部分消費(fèi)者都是圖個(gè)新鮮，嘗試性消費(fèi)，回頭客少生意當(dāng)然好不起來。“香香美”的菜肴口味偏重、偏辣，而杭州人的飲食習(xí)慣是清淡、爽脆、咸中有甜。嘗個(gè)新鮮還可以，要他們經(jīng)常來“香香美”就不大可能，另外，杭州人非常講究飲食的精細(xì)與典雅，“香香美”追求平價(jià)實(shí)惠，突出菜的分量，粗瓷大碗，與杭州人的細(xì)膩也不吻合。“香香美”決定實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，大部分中高層管理人員與員工換成了杭州人，希望借助他們對(duì)飲食文化與習(xí)慣的了解，迎合消費(fèi)者的需要。接著，淡化原有菜肴的品味，增加流行的江浙菜系，菜肴的制作與店內(nèi)環(huán)境、器皿力求精細(xì)雅致，就連餐桌上的報(bào)紙也換成杭州人更為關(guān)注的《錢江晚報(bào)》。
這么一番大動(dòng)作，卻沒有取得相應(yīng)的收效，“香香美”的生意反而更加清淡了：一些沖著A市特色菜而來的食客，認(rèn)為“香香美”改變口味后失去了原來的特色，不再正宗了；想吃菜的消費(fèi)者更不會(huì)相信“香香美”這個(gè)外地品牌能做出地道的杭州口味來。
與此同時(shí)，內(nèi)部管理也出現(xiàn)了問題，由于缺乏深入的培訓(xùn)，招聘的員工對(duì)于“香香美”的企業(yè)文化與管理模式不太適應(yīng)，常常按照自己的想法來操作，引發(fā)了許多矛盾。企業(yè)原本制訂了連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)范化操作程序與要求，現(xiàn)在由于實(shí)施戰(zhàn)略，許多工作都沒法按原來的要求操作，這也讓員工們無所適從。

逛沃格林公司的零售商店，感覺確實(shí)不同：長(zhǎng)長(zhǎng)的走廊里陳列著各種各樣的小商品、小禮物，諸如鐘表、拖鞋、土豆片、玩具、磁帶、首飾、工藝品等等。也許看起來有點(diǎn)雜亂無序，但它們都可能用一個(gè)詞來表達(dá)：便利?！拔覀兾嗽S多人，包括青年人、老人、結(jié)婚的、單身的、之所以有如此大的吸引力，關(guān)鍵在于便利，這正是顧客最希望的?！狈布{A.貝魯納說。公司的商品陳列及位置的選擇無不體現(xiàn)了公司無論何時(shí)何地都將便利放在最重要的地位。這種策略被證明是有效的，沃格林不知不覺上升為全美地位最牢固、利潤(rùn)最高的零售企業(yè)之一，它順利地度過了衰退期，創(chuàng)造了17年利潤(rùn)持續(xù)上漲的好成績(jī)。它經(jīng)營(yíng)的1700家藥店分布在美國(guó)29個(gè)州，年獲利70億美元，居全美第一。公司取得如此輝煌的成績(jī)，還在于他們從小處做起，不放過任何機(jī)會(huì)，做好每一筆生意。貝魯納說：“我們從每周、每年的銷售記錄中了解我們出售和每一種商品的市場(chǎng)占有率正在發(fā)生什么樣的變化，從而把握機(jī)會(huì)?！币韵挛覀儚膸讉€(gè)具體方面分析一下沃格林公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。沃格林的每一件商品都是“個(gè)人的日常用品”，這不僅指食物和藥品，還包括電池、磁帶、手表、鬧鐘、收音機(jī)等其他商品。貝魯納認(rèn)為，價(jià)格也與方便顧客有關(guān)?！皬姆奖泐櫩偷慕嵌瓤矗绻愕囊慌_(tái)出毛病的收音機(jī)需要修理的話，你愿意去商店花50到100元再買一臺(tái)呢？還是去沃格林的任一商店花3.99到19.99元換一臺(tái)呢？這就涉及方便顧客的問題?！蔽指窳诌x擇商品一方面基于市場(chǎng)調(diào)查，另一方面則源于直覺。在追蹤購(gòu)買者趨勢(shì)之后，公司成功地推出了一種新型雙鈴，鬧鐘產(chǎn)品線，年銷售量達(dá)30000只剃須刀體現(xiàn)了決策者的勇氣。吉利一經(jīng)面世，沃格林馬上購(gòu)進(jìn)。公司管理人員說：“無論顧客希望在沃格林買到什么商品，我們都能很快滿足，我們?yōu)榇耸烛湴?。并且我們與生產(chǎn)商密切聯(lián)系，隨時(shí)可以獲取最新產(chǎn)品的動(dòng)態(tài)?！惫镜幕緫?zhàn)略是：陳列商品使之便于購(gòu)買，支持生產(chǎn)商的廣告宣傳，制定合理性價(jià)格，介紹新產(chǎn)品，最終使人們熟悉并大量購(gòu)買。毫無疑問，每增加一個(gè)新品種，沃格林必須淘汰某一舊品種，決策的依據(jù)仍然是感覺和潮流。比如它曾淘汰室內(nèi)用品，給蓬勃興起的化妝品和藥品市場(chǎng)讓出經(jīng)營(yíng)的空間。一段時(shí)間，廢品罐、廢紙簍、洗衣籃等室內(nèi)用品占據(jù)了沃格林5.5—7.3米的貨架，目前了降到了1.83米，只夠放一只桶、一只廢紙簍、一只小廢物罐和一只洗衣籃。
這樣公司在不放棄為顧客提供便利的前提下，可以用增加的空間來經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)更高的產(chǎn)品線。在零售業(yè)中，地點(diǎn)始終是一個(gè)重要因素。沃格林對(duì)此十分清楚并采取行動(dòng)，在喧鬧的商業(yè)區(qū)的中心地帶、在城市郊區(qū)的交叉點(diǎn)、在商業(yè)大廈內(nèi)的顯眼處，你都可以發(fā)現(xiàn)沃格林的商品。則貝魯納認(rèn)為地點(diǎn)是零售業(yè)成功的關(guān)鍵所在。對(duì)新商店選址的考查情況，如對(duì)每一待選地點(diǎn)的交通狀況、出口和入口、人口增長(zhǎng)、人口分布、競(jìng)爭(zhēng)性、銷售潛力和便利性等情況進(jìn)行認(rèn)真研究，其中便利性又是關(guān)鍵。商店是否醒目？停車是否困難？進(jìn)出是否方便？沃格林計(jì)劃繼續(xù)靠新技術(shù)在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手，公司已創(chuàng)設(shè)了一個(gè)“戰(zhàn)略存貨管理系統(tǒng)（SIMS）”以促銷商店的自動(dòng)組貨。貝魯納說，SIMS的秘密在于它具有預(yù)測(cè)功能。傳統(tǒng)的“賣一買一”的存貨控制戰(zhàn)略也的優(yōu)點(diǎn)，但缺乏季節(jié)調(diào)整，商店購(gòu)貨更多地依據(jù)過去的銷售量而非未來可預(yù)見的銷售量。SIMS將注重季節(jié)性和購(gòu)買趨勢(shì)對(duì)貨物分配的影響。這成為保持沃格林在未來幾年內(nèi)繼續(xù)保持領(lǐng)先的又一有力的營(yíng)銷策略。

逛沃格林公司的零售商店，感覺確實(shí)不同：長(zhǎng)長(zhǎng)的走廊里陳列著各種各樣的小商品、小禮物，諸如鐘表、拖鞋、土豆片、玩具、磁帶、首飾、工藝品等等。也許看起來有點(diǎn)雜亂無序，但它們都可能用一個(gè)詞來表達(dá)：便利。“我們吸引了許多人，包括青年人、老人、結(jié)婚的、單身的、之所以有如此大的吸引力，關(guān)鍵在于便利，這正是顧客最希望的。”凡納A.貝魯納說。公司的商品陳列及位置的選擇無不體現(xiàn)了公司無論何時(shí)何地都將便利放在最重要的地位。這種策略被證明是有效的，沃格林不知不覺上升為全美地位最牢固、利潤(rùn)最高的零售企業(yè)之一，它順利地度過了衰退期，創(chuàng)造了17年利潤(rùn)持續(xù)上漲的好成績(jī)。它經(jīng)營(yíng)的1700家藥店分布在美國(guó)29個(gè)州，年獲利70億美元，居全美第一。公司取得如此輝煌的成績(jī)，還在于他們從小處做起，不放過任何機(jī)會(huì)，做好每一筆生意。貝魯納說：“我們從每周、每年的銷售記錄中了解我們出售和每一種商品的市場(chǎng)占有率正在發(fā)生什么樣的變化，從而把握機(jī)會(huì)。”以下我們從幾個(gè)具體方面分析一下沃格林公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。沃格林的每一件商品都是“個(gè)人的日常用品”，這不僅指食物和藥品，還包括電池、磁帶、手表、鬧鐘、收音機(jī)等其他商品。貝魯納認(rèn)為，價(jià)格也與方便顧客有關(guān)。“從方便顧客的角度看，如果你的一臺(tái)出毛病的收音機(jī)需要修理的話，你愿意去商店花50到100元再買一臺(tái)呢？還是去沃格林的任一商店花3.99到19.99元換一臺(tái)呢？這就涉及方便顧客的問題。”沃格林選擇商品一方面基于市場(chǎng)調(diào)查，另一方面則源于直覺。在追蹤購(gòu)買者趨勢(shì)之后，公司成功地推出了一種新型雙鈴，鬧鐘產(chǎn)品線，年銷售量達(dá)30000只剃須刀體現(xiàn)了決策者的勇氣。吉利一經(jīng)面世，沃格林馬上購(gòu)進(jìn)。公司管理人員說：“無論顧客希望在沃格林買到什么商品，我們都能很快滿足，我們?yōu)榇耸烛湴?。并且我們與生產(chǎn)商密切聯(lián)系，隨時(shí)可以獲取最新產(chǎn)品的動(dòng)態(tài)。”公司的基本戰(zhàn)略是：陳列商品使之便于購(gòu)買，支持生產(chǎn)商的廣告宣傳，制定合理性價(jià)格，介紹新產(chǎn)品，最終使人們熟悉并大量購(gòu)買。毫無疑問，每增加一個(gè)新品種，沃格林必須淘汰某一舊品種，決策的依據(jù)仍然是感覺和潮流。比如它曾淘汰室內(nèi)用品，給蓬勃興起的化妝品和藥品市場(chǎng)讓出經(jīng)營(yíng)的空間。一段時(shí)間，廢品罐、廢紙簍、洗衣籃等室內(nèi)用品占據(jù)了沃格林5.5—7.3米的貨架，目前了降到了1.83米，只夠放一只桶、一只廢紙簍、一只小廢物罐和一只洗衣籃。
這樣公司在不放棄為顧客提供便利的前提下，可以用增加的空間來經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)更高的產(chǎn)品線。在零售業(yè)中，地點(diǎn)始終是一個(gè)重要因素。沃格林對(duì)此十分清楚并采取行動(dòng)，在喧鬧的商業(yè)區(qū)的中心地帶、在城市郊區(qū)的交叉點(diǎn)、在商業(yè)大廈內(nèi)的顯眼處，你都可以發(fā)現(xiàn)沃格林的商品。則貝魯納認(rèn)為地點(diǎn)是零售業(yè)成功的關(guān)鍵所在。對(duì)新商店選址的考查情況，如對(duì)每一待選地點(diǎn)的交通狀況、出口和入口、人口增長(zhǎng)、人口分布、競(jìng)爭(zhēng)性、銷售潛力和便利性等情況進(jìn)行認(rèn)真研究，其中便利性又是關(guān)鍵。商店是否醒目？停車是否困難？進(jìn)出是否方便？沃格林計(jì)劃繼續(xù)靠新技術(shù)在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手，公司已創(chuàng)設(shè)了一個(gè)“戰(zhàn)略存貨管理系統(tǒng)（SIMS）”以促銷商店的自動(dòng)組貨。貝魯納說，SIMS的秘密在于它具有預(yù)測(cè)功能。傳統(tǒng)的“賣一買一”的存貨控制戰(zhàn)略也的優(yōu)點(diǎn)，但缺乏季節(jié)調(diào)整，商店購(gòu)貨更多地依據(jù)過去的銷售量而非未來可預(yù)見的銷售量。SIMS將注重季節(jié)性和購(gòu)買趨勢(shì)對(duì)貨物分配的影響。這成為保持沃格林在未來幾年內(nèi)繼續(xù)保持領(lǐng)先的又一有力的營(yíng)銷策略。