美國商用計算機和設(shè)備公司
多年來，美國商用計算機和設(shè)備公司的組織結(jié)構(gòu)是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研究和發(fā)展。但是總裁漸漸發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展需要了。因為，隨著公司發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴(kuò)大，從商用計算機擴(kuò)展到電動打字機、照相復(fù)印機、電影攝影機和放映機、機床用計算機控制設(shè)備以及電動會計機，但是，公司現(xiàn)存的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé)，無法適應(yīng)目前在許多國家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的“壁壘”。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能作出。
因此，總裁將公司分成15個在美國和海外的各自獨立經(jīng)營的分公司，每個公司對利潤負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實行公司重組后，總裁開始感到對分公司不能實行充分的控制了。分公司在采購和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。總裁認(rèn)識到他在分權(quán)方面已走得太遠(yuǎn)了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即：（1）超過1萬美元的資本支出，（2）新產(chǎn)品的推行，（3）制定銷售和價格的策略及政策，（4）擴(kuò)大工廠，（5）人事政策的改變。
當(dāng)分公司的一般經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被收回時，他們公開抱怨公司的方針搖擺不定，一會兒分權(quán)，一會兒集權(quán)?？偛脤ψ约禾幱谶@種情況感到憂慮。

以提高創(chuàng)造力為核心的學(xué)習(xí)型企業(yè)創(chuàng)建——萊蕪鋼鐵集團(tuán)有限公司
一、以學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)，營造組織學(xué)習(xí)氛圍
萊鋼確立了大學(xué)習(xí)觀，著力把握學(xué)習(xí)的深刻內(nèi)涵，而不是把學(xué)習(xí)局限在一般意義的舉辦培訓(xùn)班和集體學(xué)習(xí)上。
（一）萊鋼的“學(xué)習(xí)”特點。與傳統(tǒng)學(xué)習(xí)相比，萊鋼所倡導(dǎo)的學(xué)習(xí)有以下三個特點：
一是注重對人自身完善和提高的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)不局限于一般意義的獲得知識和信息，更側(cè)重于“人之所以為人”的健康品格和心態(tài)的培育，側(cè)重于學(xué)習(xí)習(xí)慣和能力的培育。
二是強調(diào)與工作不可分離的學(xué)習(xí)。強調(diào)帶著工作中的問題學(xué)習(xí)，強調(diào)“學(xué)”后要有新的行為，學(xué)習(xí)始終與實際工作相聯(lián)系。
三是突出團(tuán)隊學(xué)習(xí)。萊鋼既給員工創(chuàng)造條件，激發(fā)個人的學(xué)習(xí)熱情，以個人能力的提高促進(jìn)團(tuán)隊整體能力的提高，又通過各種形式的團(tuán)隊學(xué)習(xí)，使組織智慧高于個人智慧的簡單相加之和。
（二）形成立體的學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)。萊鋼提出“讓學(xué)習(xí)成為人人感受的生活內(nèi)容”的理念，強化職工培訓(xùn)，拓展職工學(xué)習(xí)的途徑，把企業(yè)辦成一所大學(xué)校。
創(chuàng)造適合企業(yè)特點的學(xué)習(xí)形式。比如萊鋼在拓展員工的品格、改善員工的心智方面，培養(yǎng)了一批自己的培訓(xùn)師，開發(fā)出“品格訓(xùn)練”和“心智體驗”課，改變了傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法。品格訓(xùn)練是以案例分析、典型故事、做游戲等生動的形式營造一個大家都積極參與的氣氛，通過互動式的討論和研習(xí)，感受新的理念和思維方式。心智體驗則是在精心設(shè)計的特殊環(huán)境和背景下，讓員工組成團(tuán)隊，在身體力行的活動中認(rèn)識自我，改善心智，熔鑄團(tuán)隊品格。新的培訓(xùn)運用“體驗”和“互動”等開放形式，使參與者在整個培訓(xùn)過程中都成為主角，在活動和討論中共享學(xué)習(xí)成果，有效激發(fā)了員工參與培訓(xùn)的積極性。
以基層的學(xué)習(xí)環(huán)境作為基礎(chǔ)。激勵基層廣泛開展群眾性的學(xué)習(xí)活動，從“干什么，學(xué)什么，缺什么，補什么”過渡到“精一技、會兩技、學(xué)三技”，在抓好崗位技能培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，開展多種技能培訓(xùn)，培養(yǎng)一支復(fù)合型的員工隊伍，以適應(yīng)企業(yè)改革發(fā)展的需要；拓展班組學(xué)習(xí)內(nèi)容、豐富班組學(xué)習(xí)方式，各個單位結(jié)合自身特點有效組織，形成了“每周一題”、“每日一題”、“反省周記”、“班組周點評”、“深度匯談”、“班后成果共享”等形式多樣的基層團(tuán)隊學(xué)習(xí)模式；對崗位成才的典型加大獎勵力度，形成尊重技工、崇尚技術(shù)、努力成才的良好環(huán)境。
通過多種方式形成立體培訓(xùn)體系。比如，以一專多能、文化知識、專業(yè)技術(shù)及管理理論、思想理論、在職學(xué)歷培訓(xùn)以及品格與心智訓(xùn)練等形成的多領(lǐng)域培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，貫穿于萊鋼的各個層面。此外，強調(diào)8小時以外充電學(xué)習(xí)，各單位根據(jù)自己的具體情況形成了“40＋4”（即每周工作40小時，學(xué)習(xí)4小時）或“40＋8”（每周工作40小時，學(xué)習(xí)8個小時）的業(yè)余培訓(xùn)模式。
目前，65％的職工有自己的學(xué)習(xí)計劃、41％的職工愿意自費參加學(xué)習(xí)。主動學(xué)習(xí)、持續(xù)學(xué)習(xí)，已成為廣大員工的自覺意識和行動。
（三）拓展團(tuán)隊學(xué)習(xí)的領(lǐng)域。萊鋼以“行”為重點，創(chuàng)新團(tuán)隊學(xué)習(xí)途徑和方法，把團(tuán)隊學(xué)習(xí)貫穿于實際工作之中，拓展組織的學(xué)習(xí)力。
在萊鋼，人們最熟悉的學(xué)習(xí)理念之一就是“工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化”。萊鋼引導(dǎo)員工將工作當(dāng)做學(xué)問來研究，使“上班要做三件事——工作、學(xué)習(xí)和研究”成為員工的座右銘，鼓勵員工帶著問題學(xué)習(xí)，把工作中的問題解決在公司的學(xué)習(xí)型環(huán)境中。共同學(xué)習(xí)、共同交流的風(fēng)氣，促進(jìn)了知識在群體中傳播、應(yīng)用和增殖。比如在基層持續(xù)開展交流操作經(jīng)驗，探討操作難點，共同提高崗位操作能力以及相關(guān)崗位開展“雙贏共建，共同進(jìn)步”、“標(biāo)桿示范”等經(jīng)常性的活動，效果明顯。而以員工自己的名字命名的操作法更成為大家學(xué)習(xí)能力的具體體現(xiàn)和象征。
將各級組織的討論、交流、總結(jié)等活動賦予團(tuán)隊學(xué)習(xí)的內(nèi)涵，使隱性知識在整合的過程中顯性化，達(dá)到“成果共享”，是萊鋼強化團(tuán)隊學(xué)習(xí)的一個重要方式。萊鋼有兩大生產(chǎn)系統(tǒng)，一是轉(zhuǎn)爐系統(tǒng)，一是電爐系統(tǒng)。電爐鋼雖然只占公司產(chǎn)量的20％，但多年處于虧損狀態(tài)，成為公司的包袱。2001年10月，萊鋼把管理的重點放在電爐系統(tǒng)，將各個層面的專業(yè)人員，以及外聘專家教授，集中到一起，組成項目組，反復(fù)研究，分析電爐系統(tǒng)的管理、技術(shù)問題，充分研究和探討，在“碰撞”與溝通中進(jìn)行系統(tǒng)整合，形成了一個顯性知識的結(jié)果《提高電爐鋼系統(tǒng)核心競爭力工程方案》，這一方案成為電爐鋼系統(tǒng)共享的成果，有效推動了整個系統(tǒng)的進(jìn)步。不到一年，電爐系統(tǒng)實現(xiàn)了全精煉、全連鑄、全一火成材和所有產(chǎn)品全贏利的“四全”目標(biāo)，產(chǎn)能翻一番，增加經(jīng)濟(jì)效益近億元。
二、抓住改善心智這個關(guān)鍵，培育員工積極的心態(tài)
萊鋼通過組織學(xué)習(xí)在員工中培育積極的心態(tài)，以全新的理念促進(jìn)人們轉(zhuǎn)變思維模式，使之成為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的有力的思想保障。
（一）倡導(dǎo)員工的自省精神
任何個人和單位出了問題，遇到困難，不是先埋怨別人和客觀條件，不是推諉扯皮互相埋怨，而是先向內(nèi)看自己，先找出自己的問題，先研究自己解決問題和改進(jìn)工作的辦法和措施。萊鋼極力促成這樣一個環(huán)境，形成“不歸罪于外”的思維模式。
（二）鼓勵員工敢于向傳統(tǒng)做法挑戰(zhàn)
萊鋼激勵員工不被既定的做法和思想所束縛，敢于向權(quán)威和傳統(tǒng)問幾個為什么，從而強化了組織內(nèi)的創(chuàng)造性工作。
（三）強化不自我設(shè)限的理念
促使大家不受常規(guī)和現(xiàn)狀所限制，努力挖掘內(nèi)在潛力，形成自我超越的積極心態(tài)。
（四）讓員工學(xué)會“懸掛假設(shè)”的方法
當(dāng)一個新任務(wù)、新課題提出來后，不是按照以往的經(jīng)驗先簡單斷定“做不到”和“不可能”，而是先把這個事物“懸掛”起來，在深度匯談中找出它可能的因素及不可能的原因，然后逐一解決問題，讓不可能變成可能。
（五）讓員工在創(chuàng)造中充分感受生命的意義
通過建立愿景體系，讓員工意識到自己雖然在平凡的崗位上，但卻是為著偉大的目標(biāo)而工作，在企業(yè)創(chuàng)造輝煌的時候也感受到個人人生價值實現(xiàn)的愉悅。集團(tuán)公司建立了萊鋼的共同愿景，各分廠和子公司都建立了各自的團(tuán)隊愿景，員工也有自己的個人愿景，形成了萊鋼的愿景體系，將個人目標(biāo)和組織目標(biāo)、大目標(biāo)和小目標(biāo)的緊密結(jié)合，激發(fā)員工的工作熱情?，F(xiàn)在，萊鋼員工最熟悉的一句話就是“工作著是美麗的”。
（六）樹立雙贏的理念。不去片面強調(diào)效益最大化，而是遵循“雙贏共享，直到永遠(yuǎn)”的企業(yè)信條，與客戶共謀發(fā)展。萊鋼徹底改變了原材料采購中預(yù)付款不及時和采購中的短期行為，制定了大宗原料采購戰(zhàn)略，與生產(chǎn)原料的重點供戶結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立了礦石、洗精煤、鐵合金供應(yīng)基地；構(gòu)建了營銷戰(zhàn)略，與用戶利益共享。
三、結(jié)合企業(yè)的實際，創(chuàng)建的方法和途徑不拘一格
萊鋼的創(chuàng)建工作始終與企業(yè)的各項工作緊密結(jié)合，將學(xué)習(xí)型組織理論運用于企業(yè)實際工作。
（一）創(chuàng)建工作更注重實際效果
萊鋼不是單純就創(chuàng)建而抓創(chuàng)建，沒有將這項工作與企業(yè)正在做的事情相脫離，不是把它作為游離于企業(yè)實際工作之外的獨立的活動。在推進(jìn)過程中，將企業(yè)的發(fā)展過程看做是創(chuàng)建過程，創(chuàng)建的過程就是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的過程，較好地解決了部分干部中存在的“做這項工作沒時間、沒精力、工作太忙顧不上”等模糊認(rèn)識。將創(chuàng)建與解決本單位實際問題相結(jié)合，將創(chuàng)建與企業(yè)的日常工作、目標(biāo)、愿景緊密結(jié)合，使創(chuàng)建活動注入很強的生命力。
創(chuàng)建中，引導(dǎo)各單位從所要解決的突出問題入手，將學(xué)習(xí)型組織理論的精神融會進(jìn)去，把制定發(fā)展戰(zhàn)略、指標(biāo)攻關(guān)、三項制度改革和轉(zhuǎn)變職工思想觀念等方面的實際工作過程作為創(chuàng)建活動的過程，使創(chuàng)建工作始終與企業(yè)的發(fā)展同步。
（二）不設(shè)定指標(biāo)和固定模式
創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)要提升創(chuàng)新的能力，而創(chuàng)建本身就充滿了創(chuàng)新的意識，體現(xiàn)出很強的創(chuàng)新特點。萊鋼創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)沒有下指標(biāo)、定模式，而是強化在把握學(xué)習(xí)型組織理論的本質(zhì)特征的基礎(chǔ)之上，在統(tǒng)一的原則和思想指導(dǎo)下，結(jié)合實際創(chuàng)造性的實踐。集團(tuán)公司號召向創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的典型煉鋼廠學(xué)習(xí)，是要求學(xué)習(xí)研究它的成功經(jīng)驗，學(xué)習(xí)它的精髓，而不是煉鋼廠怎么做就跟著怎么做。強調(diào)“適合自己的才是最好的”，鼓勵挖掘本單位的潛能，創(chuàng)造性地開展工作，而不是生搬硬套地模仿。因此，在集團(tuán)公司的創(chuàng)建過程中，各單位以創(chuàng)造性的思維和工作，營造出濃厚的創(chuàng)新氛圍和生動活潑的工作局面。
（三）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組激活企業(yè)的組織細(xì)胞
作為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的延伸，各個層面和各級組織都圍繞同一目標(biāo)開展了相應(yīng)的活動，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型車間、學(xué)習(xí)型黨支部、學(xué)習(xí)型團(tuán)組織、學(xué)習(xí)型家庭等等，作為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的有效補充，形成了全公司上下聯(lián)動、協(xié)力推進(jìn)的良好氛圍。尤其是萊鋼將工作重心下移，全面展開創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組活動，改進(jìn)傳統(tǒng)的班組建設(shè)模式，使萊鋼的組織細(xì)胞更具有活力、更富有創(chuàng)造性，使萊鋼的創(chuàng)建活動有了堅實的根基。以往班組建設(shè)的最大特點是強調(diào)以執(zhí)行為主，以完成指標(biāo)為目標(biāo)；而學(xué)習(xí)型班組則注重全員的學(xué)習(xí)力、創(chuàng)造力和自我超越能力持續(xù)不斷的提高，由過去的“一人管”變?yōu)楝F(xiàn)在的“人人管”，由過去的只注重結(jié)果變?yōu)檫^程、結(jié)果都重視，由過去的班組單一抓政治學(xué)習(xí)變?yōu)檎?、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)雙重視，由過去單一重視產(chǎn)量變?yōu)橹笜?biāo)創(chuàng)水平和創(chuàng)新、發(fā)展都重視。
自主管理是萊鋼檢驗學(xué)習(xí)型班組的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。打造班組“自組織”是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組的目標(biāo)。
追求自主管理，首先讓員工能夠參與管理。在班組的管理上，實行班務(wù)公開，實行民主管理、民主監(jiān)督，使班組的事物透明化；經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)分解到崗位以及班組事務(wù)的分工負(fù)責(zé)，使每個人都擔(dān)負(fù)具體的責(zé)任；推行班組長輪換制和輪值安全員制，使班組成員都有機會行使班組管理的職責(zé)；全員成本核算、全員安全管理、全員質(zhì)量控制、全員現(xiàn)場管理，形成事事有人管、人人都管事的局面。
以豐富的活動推動自主管理。在個人愿景“上墻”的基礎(chǔ)上，班組普遍開展對照愿景“自我檢視、自我總結(jié)、自我完善、自我超越”的“四自”活動；在員工中樹立“領(lǐng)導(dǎo)在與不在一個樣、有檢查與沒檢查一個樣、夜班與白班一個樣、廠外與廠內(nèi)一個樣”的自覺意識；開展“班前五分鐘”安全活動、危險源辨識、安全誓約等安全管理創(chuàng)新活動，增強了班組自主管理的效果；強化“系統(tǒng)的可靠性”理念，要求班組追求百分之百的可靠率，強調(diào)自己是系統(tǒng)中的環(huán)節(jié)，一舉一動都會對系統(tǒng)產(chǎn)生影響，從而增強員工的大局意識和崗位責(zé)任，實現(xiàn)班組成員自我控制、自我約束。
四、萊鋼的變化
（一）形成了濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，員工思想觀念發(fā)生了巨大變化
學(xué)習(xí)成為萊鋼的一種精神，它與人們的實際工作緊密相連。學(xué)習(xí)使員工思考問題的方式發(fā)生了變化，操作方式發(fā)生了變化，處理問題的方式發(fā)生了變化。萊鋼員工的詞典里增加了許多富有積極意義的新概念，“學(xué)習(xí)、超越、領(lǐng)先”成為這個團(tuán)隊的精神。
企業(yè)凝聚力增強。員工的個人理想追求與企業(yè)的愿景有機結(jié)合、自我價值的實現(xiàn)與企業(yè)目標(biāo)融為一體，“萊鋼是我家，我要愛護(hù)她”成為萊鋼人的自覺意識。萊鋼員工呈現(xiàn)出的與企業(yè)高度交融在一起的精神，曾被中央電視臺“當(dāng)代工人”欄目做成專題節(jié)目，反復(fù)播出。
（二）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)在國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先，經(jīng)濟(jì)效益顯著提高
在全國重點大中型鋼鐵企業(yè)57項主要技術(shù)指標(biāo)中，萊鋼已有6項名列第一，有11項進(jìn)入前三名，28項進(jìn)入前十名，整體進(jìn)入了全國同行業(yè)先進(jìn)行列，并且保持著持續(xù)上升的態(tài)勢。企業(yè)步入持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)。三年來企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有了大幅度提高。尤其是2001年以來，萊鋼走上發(fā)展的快車道，展現(xiàn)出超常規(guī)跨越式發(fā)展的勢頭，每年都以增產(chǎn)百萬噸鋼的幅度向前發(fā)展。
（三）創(chuàng)造了巨大的社會效益，提升了企業(yè)的社會形象
萊鋼的許多技術(shù)創(chuàng)新，被國內(nèi)許多企業(yè)采納，產(chǎn)生了巨大的社會效益，如轉(zhuǎn)爐系統(tǒng)的連鑄快速更換定徑水口的技術(shù)，在全國40多個企業(yè)的幾十臺連鑄機上使用，每年可創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益10億元。曾被人們懷疑爐型不合適的萊鋼750m³高爐，以其全套技術(shù)成為萊鋼在國內(nèi)外獨特的技術(shù)品牌，不少公司爭相應(yīng)用萊鋼的技術(shù)“克隆”這種爐型的高爐。

以提高創(chuàng)造力為核心的學(xué)習(xí)型企業(yè)創(chuàng)建——萊蕪鋼鐵集團(tuán)有限公司
一、以學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)，營造組織學(xué)習(xí)氛圍
萊鋼確立了大學(xué)習(xí)觀，著力把握學(xué)習(xí)的深刻內(nèi)涵，而不是把學(xué)習(xí)局限在一般意義的舉辦培訓(xùn)班和集體學(xué)習(xí)上。
（一）萊鋼的“學(xué)習(xí)”特點。與傳統(tǒng)學(xué)習(xí)相比，萊鋼所倡導(dǎo)的學(xué)習(xí)有以下三個特點：
一是注重對人自身完善和提高的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)不局限于一般意義的獲得知識和信息，更側(cè)重于“人之所以為人”的健康品格和心態(tài)的培育，側(cè)重于學(xué)習(xí)習(xí)慣和能力的培育。
二是強調(diào)與工作不可分離的學(xué)習(xí)。強調(diào)帶著工作中的問題學(xué)習(xí)，強調(diào)“學(xué)”后要有新的行為，學(xué)習(xí)始終與實際工作相聯(lián)系。
三是突出團(tuán)隊學(xué)習(xí)。萊鋼既給員工創(chuàng)造條件，激發(fā)個人的學(xué)習(xí)熱情，以個人能力的提高促進(jìn)團(tuán)隊整體能力的提高，又通過各種形式的團(tuán)隊學(xué)習(xí)，使組織智慧高于個人智慧的簡單相加之和。
（二）形成立體的學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)。萊鋼提出“讓學(xué)習(xí)成為人人感受的生活內(nèi)容”的理念，強化職工培訓(xùn)，拓展職工學(xué)習(xí)的途徑，把企業(yè)辦成一所大學(xué)校。
創(chuàng)造適合企業(yè)特點的學(xué)習(xí)形式。比如萊鋼在拓展員工的品格、改善員工的心智方面，培養(yǎng)了一批自己的培訓(xùn)師，開發(fā)出“品格訓(xùn)練”和“心智體驗”課，改變了傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法。品格訓(xùn)練是以案例分析、典型故事、做游戲等生動的形式營造一個大家都積極參與的氣氛，通過互動式的討論和研習(xí)，感受新的理念和思維方式。心智體驗則是在精心設(shè)計的特殊環(huán)境和背景下，讓員工組成團(tuán)隊，在身體力行的活動中認(rèn)識自我，改善心智，熔鑄團(tuán)隊品格。新的培訓(xùn)運用“體驗”和“互動”等開放形式，使參與者在整個培訓(xùn)過程中都成為主角，在活動和討論中共享學(xué)習(xí)成果，有效激發(fā)了員工參與培訓(xùn)的積極性。
以基層的學(xué)習(xí)環(huán)境作為基礎(chǔ)。激勵基層廣泛開展群眾性的學(xué)習(xí)活動，從“干什么，學(xué)什么，缺什么，補什么”過渡到“精一技、會兩技、學(xué)三技”，在抓好崗位技能培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，開展多種技能培訓(xùn)，培養(yǎng)一支復(fù)合型的員工隊伍，以適應(yīng)企業(yè)改革發(fā)展的需要；拓展班組學(xué)習(xí)內(nèi)容、豐富班組學(xué)習(xí)方式，各個單位結(jié)合自身特點有效組織，形成了“每周一題”、“每日一題”、“反省周記”、“班組周點評”、“深度匯談”、“班后成果共享”等形式多樣的基層團(tuán)隊學(xué)習(xí)模式；對崗位成才的典型加大獎勵力度，形成尊重技工、崇尚技術(shù)、努力成才的良好環(huán)境。
通過多種方式形成立體培訓(xùn)體系。比如，以一專多能、文化知識、專業(yè)技術(shù)及管理理論、思想理論、在職學(xué)歷培訓(xùn)以及品格與心智訓(xùn)練等形成的多領(lǐng)域培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，貫穿于萊鋼的各個層面。此外，強調(diào)8小時以外充電學(xué)習(xí)，各單位根據(jù)自己的具體情況形成了“40＋4”（即每周工作40小時，學(xué)習(xí)4小時）或“40＋8”（每周工作40小時，學(xué)習(xí)8個小時）的業(yè)余培訓(xùn)模式。
目前，65％的職工有自己的學(xué)習(xí)計劃、41％的職工愿意自費參加學(xué)習(xí)。主動學(xué)習(xí)、持續(xù)學(xué)習(xí)，已成為廣大員工的自覺意識和行動。
（三）拓展團(tuán)隊學(xué)習(xí)的領(lǐng)域。萊鋼以“行”為重點，創(chuàng)新團(tuán)隊學(xué)習(xí)途徑和方法，把團(tuán)隊學(xué)習(xí)貫穿于實際工作之中，拓展組織的學(xué)習(xí)力。
在萊鋼，人們最熟悉的學(xué)習(xí)理念之一就是“工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化”。萊鋼引導(dǎo)員工將工作當(dāng)做學(xué)問來研究，使“上班要做三件事——工作、學(xué)習(xí)和研究”成為員工的座右銘，鼓勵員工帶著問題學(xué)習(xí)，把工作中的問題解決在公司的學(xué)習(xí)型環(huán)境中。共同學(xué)習(xí)、共同交流的風(fēng)氣，促進(jìn)了知識在群體中傳播、應(yīng)用和增殖。比如在基層持續(xù)開展交流操作經(jīng)驗，探討操作難點，共同提高崗位操作能力以及相關(guān)崗位開展“雙贏共建，共同進(jìn)步”、“標(biāo)桿示范”等經(jīng)常性的活動，效果明顯。而以員工自己的名字命名的操作法更成為大家學(xué)習(xí)能力的具體體現(xiàn)和象征。
將各級組織的討論、交流、總結(jié)等活動賦予團(tuán)隊學(xué)習(xí)的內(nèi)涵，使隱性知識在整合的過程中顯性化，達(dá)到“成果共享”，是萊鋼強化團(tuán)隊學(xué)習(xí)的一個重要方式。萊鋼有兩大生產(chǎn)系統(tǒng)，一是轉(zhuǎn)爐系統(tǒng)，一是電爐系統(tǒng)。電爐鋼雖然只占公司產(chǎn)量的20％，但多年處于虧損狀態(tài)，成為公司的包袱。2001年10月，萊鋼把管理的重點放在電爐系統(tǒng)，將各個層面的專業(yè)人員，以及外聘專家教授，集中到一起，組成項目組，反復(fù)研究，分析電爐系統(tǒng)的管理、技術(shù)問題，充分研究和探討，在“碰撞”與溝通中進(jìn)行系統(tǒng)整合，形成了一個顯性知識的結(jié)果《提高電爐鋼系統(tǒng)核心競爭力工程方案》，這一方案成為電爐鋼系統(tǒng)共享的成果，有效推動了整個系統(tǒng)的進(jìn)步。不到一年，電爐系統(tǒng)實現(xiàn)了全精煉、全連鑄、全一火成材和所有產(chǎn)品全贏利的“四全”目標(biāo)，產(chǎn)能翻一番，增加經(jīng)濟(jì)效益近億元。
二、抓住改善心智這個關(guān)鍵，培育員工積極的心態(tài)
萊鋼通過組織學(xué)習(xí)在員工中培育積極的心態(tài)，以全新的理念促進(jìn)人們轉(zhuǎn)變思維模式，使之成為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的有力的思想保障。
（一）倡導(dǎo)員工的自省精神
任何個人和單位出了問題，遇到困難，不是先埋怨別人和客觀條件，不是推諉扯皮互相埋怨，而是先向內(nèi)看自己，先找出自己的問題，先研究自己解決問題和改進(jìn)工作的辦法和措施。萊鋼極力促成這樣一個環(huán)境，形成“不歸罪于外”的思維模式。
（二）鼓勵員工敢于向傳統(tǒng)做法挑戰(zhàn)
萊鋼激勵員工不被既定的做法和思想所束縛，敢于向權(quán)威和傳統(tǒng)問幾個為什么，從而強化了組織內(nèi)的創(chuàng)造性工作。
（三）強化不自我設(shè)限的理念
促使大家不受常規(guī)和現(xiàn)狀所限制，努力挖掘內(nèi)在潛力，形成自我超越的積極心態(tài)。
（四）讓員工學(xué)會“懸掛假設(shè)”的方法
當(dāng)一個新任務(wù)、新課題提出來后，不是按照以往的經(jīng)驗先簡單斷定“做不到”和“不可能”，而是先把這個事物“懸掛”起來，在深度匯談中找出它可能的因素及不可能的原因，然后逐一解決問題，讓不可能變成可能。
（五）讓員工在創(chuàng)造中充分感受生命的意義
通過建立愿景體系，讓員工意識到自己雖然在平凡的崗位上，但卻是為著偉大的目標(biāo)而工作，在企業(yè)創(chuàng)造輝煌的時候也感受到個人人生價值實現(xiàn)的愉悅。集團(tuán)公司建立了萊鋼的共同愿景，各分廠和子公司都建立了各自的團(tuán)隊愿景，員工也有自己的個人愿景，形成了萊鋼的愿景體系，將個人目標(biāo)和組織目標(biāo)、大目標(biāo)和小目標(biāo)的緊密結(jié)合，激發(fā)員工的工作熱情?，F(xiàn)在，萊鋼員工最熟悉的一句話就是“工作著是美麗的”。
（六）樹立雙贏的理念。不去片面強調(diào)效益最大化，而是遵循“雙贏共享，直到永遠(yuǎn)”的企業(yè)信條，與客戶共謀發(fā)展。萊鋼徹底改變了原材料采購中預(yù)付款不及時和采購中的短期行為，制定了大宗原料采購戰(zhàn)略，與生產(chǎn)原料的重點供戶結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立了礦石、洗精煤、鐵合金供應(yīng)基地；構(gòu)建了營銷戰(zhàn)略，與用戶利益共享。
三、結(jié)合企業(yè)的實際，創(chuàng)建的方法和途徑不拘一格
萊鋼的創(chuàng)建工作始終與企業(yè)的各項工作緊密結(jié)合，將學(xué)習(xí)型組織理論運用于企業(yè)實際工作。
（一）創(chuàng)建工作更注重實際效果
萊鋼不是單純就創(chuàng)建而抓創(chuàng)建，沒有將這項工作與企業(yè)正在做的事情相脫離，不是把它作為游離于企業(yè)實際工作之外的獨立的活動。在推進(jìn)過程中，將企業(yè)的發(fā)展過程看做是創(chuàng)建過程，創(chuàng)建的過程就是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的過程，較好地解決了部分干部中存在的“做這項工作沒時間、沒精力、工作太忙顧不上”等模糊認(rèn)識。將創(chuàng)建與解決本單位實際問題相結(jié)合，將創(chuàng)建與企業(yè)的日常工作、目標(biāo)、愿景緊密結(jié)合，使創(chuàng)建活動注入很強的生命力。
創(chuàng)建中，引導(dǎo)各單位從所要解決的突出問題入手，將學(xué)習(xí)型組織理論的精神融會進(jìn)去，把制定發(fā)展戰(zhàn)略、指標(biāo)攻關(guān)、三項制度改革和轉(zhuǎn)變職工思想觀念等方面的實際工作過程作為創(chuàng)建活動的過程，使創(chuàng)建工作始終與企業(yè)的發(fā)展同步。
（二）不設(shè)定指標(biāo)和固定模式
創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)要提升創(chuàng)新的能力，而創(chuàng)建本身就充滿了創(chuàng)新的意識，體現(xiàn)出很強的創(chuàng)新特點。萊鋼創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)沒有下指標(biāo)、定模式，而是強化在把握學(xué)習(xí)型組織理論的本質(zhì)特征的基礎(chǔ)之上，在統(tǒng)一的原則和思想指導(dǎo)下，結(jié)合實際創(chuàng)造性的實踐。集團(tuán)公司號召向創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的典型煉鋼廠學(xué)習(xí)，是要求學(xué)習(xí)研究它的成功經(jīng)驗，學(xué)習(xí)它的精髓，而不是煉鋼廠怎么做就跟著怎么做。強調(diào)“適合自己的才是最好的”，鼓勵挖掘本單位的潛能，創(chuàng)造性地開展工作，而不是生搬硬套地模仿。因此，在集團(tuán)公司的創(chuàng)建過程中，各單位以創(chuàng)造性的思維和工作，營造出濃厚的創(chuàng)新氛圍和生動活潑的工作局面。
（三）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組激活企業(yè)的組織細(xì)胞
作為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的延伸，各個層面和各級組織都圍繞同一目標(biāo)開展了相應(yīng)的活動，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型車間、學(xué)習(xí)型黨支部、學(xué)習(xí)型團(tuán)組織、學(xué)習(xí)型家庭等等，作為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的有效補充，形成了全公司上下聯(lián)動、協(xié)力推進(jìn)的良好氛圍。尤其是萊鋼將工作重心下移，全面展開創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組活動，改進(jìn)傳統(tǒng)的班組建設(shè)模式，使萊鋼的組織細(xì)胞更具有活力、更富有創(chuàng)造性，使萊鋼的創(chuàng)建活動有了堅實的根基。以往班組建設(shè)的最大特點是強調(diào)以執(zhí)行為主，以完成指標(biāo)為目標(biāo)；而學(xué)習(xí)型班組則注重全員的學(xué)習(xí)力、創(chuàng)造力和自我超越能力持續(xù)不斷的提高，由過去的“一人管”變?yōu)楝F(xiàn)在的“人人管”，由過去的只注重結(jié)果變?yōu)檫^程、結(jié)果都重視，由過去的班組單一抓政治學(xué)習(xí)變?yōu)檎巍I(yè)務(wù)學(xué)習(xí)雙重視，由過去單一重視產(chǎn)量變?yōu)橹笜?biāo)創(chuàng)水平和創(chuàng)新、發(fā)展都重視。
自主管理是萊鋼檢驗學(xué)習(xí)型班組的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。打造班組“自組織”是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組的目標(biāo)。
追求自主管理，首先讓員工能夠參與管理。在班組的管理上，實行班務(wù)公開，實行民主管理、民主監(jiān)督，使班組的事物透明化；經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)分解到崗位以及班組事務(wù)的分工負(fù)責(zé)，使每個人都擔(dān)負(fù)具體的責(zé)任；推行班組長輪換制和輪值安全員制，使班組成員都有機會行使班組管理的職責(zé)；全員成本核算、全員安全管理、全員質(zhì)量控制、全員現(xiàn)場管理，形成事事有人管、人人都管事的局面。
以豐富的活動推動自主管理。在個人愿景“上墻”的基礎(chǔ)上，班組普遍開展對照愿景“自我檢視、自我總結(jié)、自我完善、自我超越”的“四自”活動；在員工中樹立“領(lǐng)導(dǎo)在與不在一個樣、有檢查與沒檢查一個樣、夜班與白班一個樣、廠外與廠內(nèi)一個樣”的自覺意識；開展“班前五分鐘”安全活動、危險源辨識、安全誓約等安全管理創(chuàng)新活動，增強了班組自主管理的效果；強化“系統(tǒng)的可靠性”理念，要求班組追求百分之百的可靠率，強調(diào)自己是系統(tǒng)中的環(huán)節(jié)，一舉一動都會對系統(tǒng)產(chǎn)生影響，從而增強員工的大局意識和崗位責(zé)任，實現(xiàn)班組成員自我控制、自我約束。
四、萊鋼的變化
（一）形成了濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，員工思想觀念發(fā)生了巨大變化
學(xué)習(xí)成為萊鋼的一種精神，它與人們的實際工作緊密相連。學(xué)習(xí)使員工思考問題的方式發(fā)生了變化，操作方式發(fā)生了變化，處理問題的方式發(fā)生了變化。萊鋼員工的詞典里增加了許多富有積極意義的新概念，“學(xué)習(xí)、超越、領(lǐng)先”成為這個團(tuán)隊的精神。
企業(yè)凝聚力增強。員工的個人理想追求與企業(yè)的愿景有機結(jié)合、自我價值的實現(xiàn)與企業(yè)目標(biāo)融為一體，“萊鋼是我家，我要愛護(hù)她”成為萊鋼人的自覺意識。萊鋼員工呈現(xiàn)出的與企業(yè)高度交融在一起的精神，曾被中央電視臺“當(dāng)代工人”欄目做成專題節(jié)目，反復(fù)播出。
（二）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)在國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先，經(jīng)濟(jì)效益顯著提高
在全國重點大中型鋼鐵企業(yè)57項主要技術(shù)指標(biāo)中，萊鋼已有6項名列第一，有11項進(jìn)入前三名，28項進(jìn)入前十名，整體進(jìn)入了全國同行業(yè)先進(jìn)行列，并且保持著持續(xù)上升的態(tài)勢。企業(yè)步入持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)。三年來企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有了大幅度提高。尤其是2001年以來，萊鋼走上發(fā)展的快車道，展現(xiàn)出超常規(guī)跨越式發(fā)展的勢頭，每年都以增產(chǎn)百萬噸鋼的幅度向前發(fā)展。
（三）創(chuàng)造了巨大的社會效益，提升了企業(yè)的社會形象
萊鋼的許多技術(shù)創(chuàng)新，被國內(nèi)許多企業(yè)采納，產(chǎn)生了巨大的社會效益，如轉(zhuǎn)爐系統(tǒng)的連鑄快速更換定徑水口的技術(shù)，在全國40多個企業(yè)的幾十臺連鑄機上使用，每年可創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益10億元。曾被人們懷疑爐型不合適的萊鋼750m³高爐，以其全套技術(shù)成為萊鋼在國內(nèi)外獨特的技術(shù)品牌，不少公司爭相應(yīng)用萊鋼的技術(shù)“克隆”這種爐型的高爐。

楊總經(jīng)理的一天
勝利電子公司是一家擁有200多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。除了三個生產(chǎn)車間之外，企業(yè)還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財務(wù)科和辦公室四個部門?？偨?jīng)理楊興華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個副總經(jīng)理張光和江波，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事。幾年來，公司的經(jīng)營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收入在當(dāng)?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。
今天已是年底，楊總經(jīng)理一上班就平息了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問題。張平現(xiàn)在是一車間熱處理組組長，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會而未能完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經(jīng)過楊總說服后，張平解開了心結(jié)，收回了辭呈。
張平剛走又來了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)大拿，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認(rèn)為為企業(yè)立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進(jìn)一步開展和完善目標(biāo)管理活動。“大鍋飯”現(xiàn)象很快就會克服。事實上，由于年初定計劃時，目標(biāo)定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)時均出現(xiàn)了一些問題。
送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報告和報表，上個月的質(zhì)量情況令他感到不安，產(chǎn)品不合格率上升了0-6個百分點。車間和生產(chǎn)技術(shù)科在質(zhì)量問題上的相互推諉也令人惱火。他準(zhǔn)備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會上重點解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。
處理完報告和報表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時不合乎規(guī)格要求，當(dāng)即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克這幾個影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度的攔路虎。楊總順便告知技術(shù)員小譚，公司會盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外，楊總又透露了公司的一項決定：今后無論是工人還是技術(shù)人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔(dān)其參加學(xué)術(shù)會議的全部費用。大家備受鼓舞。
中午12點，根據(jù)預(yù)先的安排，楊總同一個重要的客戶共進(jìn)了午餐。下午2點他主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門主管參加的年終總結(jié)會，會上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長與購銷科科長為先進(jìn)科室的稱號又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會以后，他同一個外商進(jìn)行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產(chǎn)品本公司并沒生產(chǎn)過，短期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因為他知道，有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使勝利電子公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。
下班時間到了，但楊總經(jīng)理絲毫沒有回家的意思。明天上午他應(yīng)邀去行業(yè)的一個聯(lián)誼會做主題演講，多少需要打個腹稿。下周還要開董事會，也還有不少的細(xì)節(jié)需要考慮。望著窗外不知何時飄起的雪花，他陷入了沉思。

美國商用計算機和設(shè)備公司
多年來，美國商用計算機和設(shè)備公司的組織結(jié)構(gòu)是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研究和發(fā)展。但是總裁漸漸發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展需要了。因為，隨著公司發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴(kuò)大，從商用計算機擴(kuò)展到電動打字機、照相復(fù)印機、電影攝影機和放映機、機床用計算機控制設(shè)備以及電動會計機，但是，公司現(xiàn)存的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé)，無法適應(yīng)目前在許多國家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的“壁壘”。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能作出。
因此，總裁將公司分成15個在美國和海外的各自獨立經(jīng)營的分公司，每個公司對利潤負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實行公司重組后，總裁開始感到對分公司不能實行充分的控制了。分公司在采購和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門?？偛谜J(rèn)識到他在分權(quán)方面已走得太遠(yuǎn)了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即：（1）超過1萬美元的資本支出，（2）新產(chǎn)品的推行，（3）制定銷售和價格的策略及政策，（4）擴(kuò)大工廠，（5）人事政策的改變。
當(dāng)分公司的一般經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被收回時，他們公開抱怨公司的方針搖擺不定，一會兒分權(quán)，一會兒集權(quán)。總裁對自己處于這種情況感到憂慮。