領導者的“結果可以為他的手段辯護”嗎？
無論根據(jù)什么樣的客觀指標來衡量，杰克·韋爾奇在作為GE首席執(zhí)行官的20年生涯中，都堪稱取得了輝煌的成功。韋爾奇當年接手GE時，公司擁有130億美元的市場價值；當他2001年退休時，公司的市場價值達到4000億美元。2000年公司利潤為127億美元，是1980年的15億美元的8倍多。并且，韋爾奇的業(yè)績也為股東們帶來了回報。包拈股利在內，自從他上任之后，GE每股平均每年上升21．3％。與此同期，標準普爾500（S&P500）的增長幅度僅為14.3%。
韋爾奇是怎樣取得如此驕人戰(zhàn)績的呢？在戰(zhàn)略上，他為GE涉足的每個行業(yè)重新界定了目標。他說，GE至少要在所有行業(yè)做到數(shù)一數(shù)二，否則就退出這個行業(yè)。他甩掉了那些沒有發(fā)展前景的產業(yè)，如小家電和電視，同時又擴充進了那些高速成長的產業(yè)，如金融服務業(yè)和廣告業(yè)。在他任首席執(zhí)行官期間，他策劃了933次并購，出售了408項業(yè)務。他執(zhí)著地改進效率，削減成本，提高生產績效。為了取得這些結果，韋爾奇按照自己的風格——缺乏耐心、積極進取、充滿競爭——來重新塑造GE。
20世紀80年代，韋爾奇開始了他對GE的重新改造，并得到了“中子彈杰克”的綽號。中子彈是一種可以殺傷建筑物內部的生命卻依然保持建筑勒完好的炸彈。在韋爾奇一手導演的一幕中子彈爆炸中，他通過大規(guī)模的裁員、部門剝離和強制退休，以及把美國本土的工作崗位遷至海外以獲得更廉價勞動力等方式，削減了10萬多個工作崗位——相當于GE員工總數(shù)的四分之一。他給管理者和員工施加壓力，迫使他們不斷實現(xiàn)越來越高的效率標準。當事情進展得不順利時，他會表現(xiàn)出極大的不滿。例如，一位曾在GE生產機械傳動裝置的工廠中工作的技術工人說，他們單位每年都要設立十分具有挑戰(zhàn)性的目標?！拔覀儜撏瓿刹⒊^那些目標，但這永遠還不夠好?？偸恰銈兛梢宰龅么购谩?。我們感到GE的經(jīng)營哲學是，公司可以在瞬間找人取代我們?！睘榱藦娀@種競爭環(huán)境，韋爾奇對管理者建立了全面而完善的績效評估和等級體系。杰出的管理者會得到極高的獎勵，而每年處于等級底端的人員卻會被例行解雇。
韋爾奇十分苛求的目標以及關掉經(jīng)營不善單位的舉動，導致成千上萬名員工的生活突然陷入困境，而且使公司與企業(yè)所在的很多社區(qū)之間關系十分緊張。另外，GE在韋爾奇掌權時，還被揭發(fā)出了大量的丑聞。例如，公司1985年承認它的工作時間記錄遠遠超過了政府合同中規(guī)定的加班時間；1994年曾經(jīng)是它麾下的KidderPeabody公司投資部曝出了交易丑聞。
韋爾奇的作風是永不滿足，直言不諱，諷刺犀利，情緒善變，捉弄人式的幽默的混合物。GE的一位前任副總裁這樣評價韋爾奇，“即使在娛樂時，他也會不斷激勵自己。不論他做什么，只要沒有贏他就永遠不會放棄。韋爾奇每天工作12個小時甚至更長時間，而且他期望員工有著同樣的奉獻精神。當他憤怒時，他會對管理者急風暴雨式地施加個人攻擊，甚至有時會使被他羞辱的管理者很受傷害卻無言以對。

領導者的“結果可以為他的手段辯護”嗎？
無論根據(jù)什么樣的客觀指標來衡量，杰克·韋爾奇在作為GE首席執(zhí)行官的20年生涯中，都堪稱取得了輝煌的成功。韋爾奇當年接手GE時，公司擁有130億美元的市場價值；當他2001年退休時，公司的市場價值達到4000億美元。2000年公司利潤為127億美元，是1980年的15億美元的8倍多。并且，韋爾奇的業(yè)績也為股東們帶來了回報。包拈股利在內，自從他上任之后，GE每股平均每年上升21．3％。與此同期，標準普爾500（S&P500）的增長幅度僅為14.3%。
韋爾奇是怎樣取得如此驕人戰(zhàn)績的呢？在戰(zhàn)略上，他為GE涉足的每個行業(yè)重新界定了目標。他說，GE至少要在所有行業(yè)做到數(shù)一數(shù)二，否則就退出這個行業(yè)。他甩掉了那些沒有發(fā)展前景的產業(yè)，如小家電和電視，同時又擴充進了那些高速成長的產業(yè)，如金融服務業(yè)和廣告業(yè)。在他任首席執(zhí)行官期間，他策劃了933次并購，出售了408項業(yè)務。他執(zhí)著地改進效率，削減成本，提高生產績效。為了取得這些結果，韋爾奇按照自己的風格——缺乏耐心、積極進取、充滿競爭——來重新塑造GE。
20世紀80年代，韋爾奇開始了他對GE的重新改造，并得到了“中子彈杰克”的綽號。中子彈是一種可以殺傷建筑物內部的生命卻依然保持建筑勒完好的炸彈。在韋爾奇一手導演的一幕中子彈爆炸中，他通過大規(guī)模的裁員、部門剝離和強制退休，以及把美國本土的工作崗位遷至海外以獲得更廉價勞動力等方式，削減了10萬多個工作崗位——相當于GE員工總數(shù)的四分之一。他給管理者和員工施加壓力，迫使他們不斷實現(xiàn)越來越高的效率標準。當事情進展得不順利時，他會表現(xiàn)出極大的不滿。例如，一位曾在GE生產機械傳動裝置的工廠中工作的技術工人說，他們單位每年都要設立十分具有挑戰(zhàn)性的目標。“我們應該完成并超過那些目標，但這永遠還不夠好?？偸恰銈兛梢宰龅么购谩Ｎ覀兏械紾E的經(jīng)營哲學是，公司可以在瞬間找人取代我們?！睘榱藦娀@種競爭環(huán)境，韋爾奇對管理者建立了全面而完善的績效評估和等級體系。杰出的管理者會得到極高的獎勵，而每年處于等級底端的人員卻會被例行解雇。
韋爾奇十分苛求的目標以及關掉經(jīng)營不善單位的舉動，導致成千上萬名員工的生活突然陷入困境，而且使公司與企業(yè)所在的很多社區(qū)之間關系十分緊張。另外，GE在韋爾奇掌權時，還被揭發(fā)出了大量的丑聞。例如，公司1985年承認它的工作時間記錄遠遠超過了政府合同中規(guī)定的加班時間；1994年曾經(jīng)是它麾下的KidderPeabody公司投資部曝出了交易丑聞。
韋爾奇的作風是永不滿足，直言不諱，諷刺犀利，情緒善變，捉弄人式的幽默的混合物。GE的一位前任副總裁這樣評價韋爾奇，“即使在娛樂時，他也會不斷激勵自己。不論他做什么，只要沒有贏他就永遠不會放棄。韋爾奇每天工作12個小時甚至更長時間，而且他期望員工有著同樣的奉獻精神。當他憤怒時，他會對管理者急風暴雨式地施加個人攻擊，甚至有時會使被他羞辱的管理者很受傷害卻無言以對。