【案例分析題】H壽險(xiǎn)公司的績(jī)效管理體系已經(jīng)推行了有一段時(shí)間，但是人力資源部門(mén)近期通過(guò)總結(jié)之后發(fā)現(xiàn)，公司在績(jī)效管理方面仍然存在一些問(wèn)題：比如，很多管理者不太理解如何建立起組織目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)之間的聯(lián)系，同時(shí)為下屬制定的目標(biāo)不夠科學(xué)，到最后很難進(jìn)行考核；有些管理人員不了解如何對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)面談，結(jié)果導(dǎo)致要么面談流于形式，要么不歡而散；還有一些管理人員在發(fā)現(xiàn)員工存在績(jī)效不佳的情況之后，一味地責(zé)怪員工工作不積極，導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效考核變得比較反感。為了將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)最終分解為員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，H壽險(xiǎn)企業(yè)采用的做法是，首先選取對(duì)公司的效益和業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)有重大影響的、相對(duì)可控的以及有很大改善潛力的指標(biāo)，然后以魚(yú)骨圖的方式將這些指標(biāo)層層分解，最終確定員工個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)，這種方法被稱(chēng)為（）。