在目前市場競爭日趨激烈、"三角債"問題十分嚴重的情況下，企業(yè)產(chǎn)品售出后常常無 法及 時回收貨款，因而嚴重制約了企業(yè)發(fā)展，令許多管理人員深感頭痛，有的企業(yè)甚至堅持寧可 不做生意，也要追求"一手交錢、一手交貨"。TA公司卻沒有任何這樣的顧慮，在大多數(shù)月份中，該公司的回款率都能保證在95%以上，有的月份甚至能夠達到100%。
TA公司生產(chǎn)保健口服液，顧客主要是女性。公司產(chǎn)品通過藥店、超市、百貨商店等眾多渠道銷售，售價為每盒38元。從顧客反饋的意見來看，產(chǎn)品效果不錯，有人甚至贊揚該產(chǎn)品不僅有助于養(yǎng)顏，還可以治療胃病、腰腿疼病以及調(diào)理人體內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)。
公司的總經(jīng)理劉先生原來是北方某省一家制造企業(yè)的科長，1992年，劉先生與原公司的幾位銷售及技術人員一起組建了TA公司，劉先生自己出任公司的總經(jīng)理。
對于剛成立的TA公司來說，要生存，就必須把產(chǎn)品銷售出去并及時回收資金。為了在擴大銷售量的同時增加回款，劉先生制訂了“銷售回款提成制度”，實行每100元銷售回款獎勵銷售人員5元錢的政策。這一政策的出臺，極大地調(diào)動了公司銷售人員的積極性，有的銷售人員很快變成了實際上的“中間批發(fā)商”，他們在自己的5個百分點提成比例中讓利2-3個百分點給任何愿意銷售和購買TA公司保健品的人，結(jié)果很快就形成了一個龐大的銷售網(wǎng)絡。這一制度實行了一年，TA公司的產(chǎn)品銷售收入直線上升?；乜钋闆r良好，銷售人員個人收入顯著增加。
當時才只有35歲的劉先生，的確不是一位僅僅想：“嘗試當老板的滋味”和“賺錢養(yǎng)家糊口”型的創(chuàng)業(yè)者，伴隨著公司產(chǎn)品銷售額的提升，他對公司經(jīng)營的危機感也在強化。他意識到，要干出一番大的事業(yè)，將公司發(fā)展成為一家真正的大企業(yè)，現(xiàn)在這樣的做法給予對不行?！颁N售回款提成制度”的實施雖然把銷售額提高上去了，但這是建立在對市場的掠奪性開發(fā)基礎之上，顯然不利于產(chǎn)品市場的長期培育。而且，長此以往，公司也可能產(chǎn)生對少數(shù)銷售人員的絕對依賴。
針對上述情況，劉先生經(jīng)過認真周密的思考后，決定居安思危，趁現(xiàn)在的公司經(jīng)營正處于上升期進行變革。為此，他花高價聘來了國外某著名藥業(yè)公司的原副經(jīng)理王先生，借此推動公司的變革。王先生時年40歲出頭，管理經(jīng)驗與專業(yè)知識均很豐富，在制藥行業(yè)建立起了廣泛的人際關系網(wǎng)絡，享有良好的商業(yè)信譽，這也是受到劉先生高度賞識的原因之一。
王先生上任后所做的第一件事情，就是構建公司的管理體系，推動公司的管理變革。經(jīng)過仔細考察后，王先生決定取消曾讓公司獲利頗豐的“銷售回款提成制度”，轉(zhuǎn)而采用“職務工資加獎金”的薪酬管理辦法。此項決定一頒布，立即遭到了公司元老同時也是“銷售能手”們的強烈抵制，他們集體向總經(jīng)理劉先生提出抗議，沒想到卻得到了這樣的回答：“王經(jīng)理是我高薪聘請的難得的管理人才，他已經(jīng)得到了我的充分授權，他所做的決定事先已經(jīng)和我商量過，我覺得非常正確。“從總經(jīng)理處得不到支持，他們轉(zhuǎn)而百般刁難王經(jīng)理，迫不得已，王經(jīng)理利用一次開全體職工大會的機會，果斷地宣布：“如果誰不服從公司的政策，明天就可以走，一周之內(nèi)就會有足以勝任工作的人前來上班?！惫芾碜兏锸赘娼荩?br/>接著，王先生著手構建公司的營銷體系，理順內(nèi)部縱向責權關系。為此，公司成立了三個部門：銷售部，主要任務是布貨，即不斷開發(fā)新的銷售場所并讓公司的產(chǎn)品能夠及時地擺到銷售場所的貨架上：營銷部，負責整體營銷策劃，廣告宣傳，價格管理，售后服務；市場調(diào)研部，負責市場調(diào)查和評估。銷售部按省市設置地區(qū)經(jīng)理，地區(qū)經(jīng)理享有用人權，并可以在公司的管理政策范圍內(nèi)，確定下屬員工的工資報酬，但須報公司人力資源部備案。各地區(qū)經(jīng)理自身的業(yè)績考核和報酬由公司負責。員工若對地區(qū)經(jīng)理的決定不服，可直接向公司人力資源部申訴。人力資源部負責調(diào)查，如果確認地區(qū)經(jīng)理的有問題，地區(qū)經(jīng)理將受到懲罰。新的營銷體系實施后取得了明顯的成效。公司成功地開拓了很多新的地區(qū)市場。
在管理體系建設方面，公司組建并規(guī)范了基本的管理部門，從某外資大公司挖來了一位中層管理人員擔任人力資源部經(jīng)理，特別加強了人力資源部的工作，策劃并推動人力資源培訓的全面進行。上述一系列變革，經(jīng)過近三年的時間基本完成。
變革帶來的效益是巨大的，市場越做越大，公司內(nèi)部的工作氛圍非常好，僅從公司很高的銷售回款就足以證明TA公司管理的成功。到1999年，TA公司的銷售回款率繼續(xù)保持在95%以上，銷售回款率達到100%的月份和地區(qū)與幾年前相比明顯增多了，公司繼續(xù)實現(xiàn)著快速成長。

在目前市場競爭日趨激烈、"三角債"問題十分嚴重的情況下，企業(yè)產(chǎn)品售出后常常無 法及 時回收貨款，因而嚴重制約了企業(yè)發(fā)展，令許多管理人員深感頭痛，有的企業(yè)甚至堅持寧可 不做生意，也要追求"一手交錢、一手交貨"。TA公司卻沒有任何這樣的顧慮，在大多數(shù)月份中，該公司的回款率都能保證在95%以上，有的月份甚至能夠達到100%。
TA公司生產(chǎn)保健口服液，顧客主要是女性。公司產(chǎn)品通過藥店、超市、百貨商店等眾多渠道銷售，售價為每盒38元。從顧客反饋的意見來看，產(chǎn)品效果不錯，有人甚至贊揚該產(chǎn)品不僅有助于養(yǎng)顏，還可以治療胃病、腰腿疼病以及調(diào)理人體內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)。
公司的總經(jīng)理劉先生原來是北方某省一家制造企業(yè)的科長，1992年，劉先生與原公司的幾位銷售及技術人員一起組建了TA公司，劉先生自己出任公司的總經(jīng)理。
對于剛成立的TA公司來說，要生存，就必須把產(chǎn)品銷售出去并及時回收資金。為了在擴大銷售量的同時增加回款，劉先生制訂了“銷售回款提成制度”，實行每100元銷售回款獎勵銷售人員5元錢的政策。這一政策的出臺，極大地調(diào)動了公司銷售人員的積極性，有的銷售人員很快變成了實際上的“中間批發(fā)商”，他們在自己的5個百分點提成比例中讓利2-3個百分點給任何愿意銷售和購買TA公司保健品的人，結(jié)果很快就形成了一個龐大的銷售網(wǎng)絡。這一制度實行了一年，TA公司的產(chǎn)品銷售收入直線上升?；乜钋闆r良好，銷售人員個人收入顯著增加。
當時才只有35歲的劉先生，的確不是一位僅僅想：“嘗試當老板的滋味”和“賺錢養(yǎng)家糊口”型的創(chuàng)業(yè)者，伴隨著公司產(chǎn)品銷售額的提升，他對公司經(jīng)營的危機感也在強化。他意識到，要干出一番大的事業(yè)，將公司發(fā)展成為一家真正的大企業(yè)，現(xiàn)在這樣的做法給予對不行?！颁N售回款提成制度”的實施雖然把銷售額提高上去了，但這是建立在對市場的掠奪性開發(fā)基礎之上，顯然不利于產(chǎn)品市場的長期培育。而且，長此以往，公司也可能產(chǎn)生對少數(shù)銷售人員的絕對依賴。
針對上述情況，劉先生經(jīng)過認真周密的思考后，決定居安思危，趁現(xiàn)在的公司經(jīng)營正處于上升期進行變革。為此，他花高價聘來了國外某著名藥業(yè)公司的原副經(jīng)理王先生，借此推動公司的變革。王先生時年40歲出頭，管理經(jīng)驗與專業(yè)知識均很豐富，在制藥行業(yè)建立起了廣泛的人際關系網(wǎng)絡，享有良好的商業(yè)信譽，這也是受到劉先生高度賞識的原因之一。
王先生上任后所做的第一件事情，就是構建公司的管理體系，推動公司的管理變革。經(jīng)過仔細考察后，王先生決定取消曾讓公司獲利頗豐的“銷售回款提成制度”，轉(zhuǎn)而采用“職務工資加獎金”的薪酬管理辦法。此項決定一頒布，立即遭到了公司元老同時也是“銷售能手”們的強烈抵制，他們集體向總經(jīng)理劉先生提出抗議，沒想到卻得到了這樣的回答：“王經(jīng)理是我高薪聘請的難得的管理人才，他已經(jīng)得到了我的充分授權，他所做的決定事先已經(jīng)和我商量過，我覺得非常正確?！皬目偨?jīng)理處得不到支持，他們轉(zhuǎn)而百般刁難王經(jīng)理，迫不得已，王經(jīng)理利用一次開全體職工大會的機會，果斷地宣布：“如果誰不服從公司的政策，明天就可以走，一周之內(nèi)就會有足以勝任工作的人前來上班?！惫芾碜兏锸赘娼荩?br/>接著，王先生著手構建公司的營銷體系，理順內(nèi)部縱向責權關系。為此，公司成立了三個部門：銷售部，主要任務是布貨，即不斷開發(fā)新的銷售場所并讓公司的產(chǎn)品能夠及時地擺到銷售場所的貨架上：營銷部，負責整體營銷策劃，廣告宣傳，價格管理，售后服務；市場調(diào)研部，負責市場調(diào)查和評估。銷售部按省市設置地區(qū)經(jīng)理，地區(qū)經(jīng)理享有用人權，并可以在公司的管理政策范圍內(nèi)，確定下屬員工的工資報酬，但須報公司人力資源部備案。各地區(qū)經(jīng)理自身的業(yè)績考核和報酬由公司負責。員工若對地區(qū)經(jīng)理的決定不服，可直接向公司人力資源部申訴。人力資源部負責調(diào)查，如果確認地區(qū)經(jīng)理的有問題，地區(qū)經(jīng)理將受到懲罰。新的營銷體系實施后取得了明顯的成效。公司成功地開拓了很多新的地區(qū)市場。
在管理體系建設方面，公司組建并規(guī)范了基本的管理部門，從某外資大公司挖來了一位中層管理人員擔任人力資源部經(jīng)理，特別加強了人力資源部的工作，策劃并推動人力資源培訓的全面進行。上述一系列變革，經(jīng)過近三年的時間基本完成。
變革帶來的效益是巨大的，市場越做越大，公司內(nèi)部的工作氛圍非常好，僅從公司很高的銷售回款就足以證明TA公司管理的成功。到1999年，TA公司的銷售回款率繼續(xù)保持在95%以上，銷售回款率達到100%的月份和地區(qū)與幾年前相比明顯增多了，公司繼續(xù)實現(xiàn)著快速成長。

在目前市場競爭日趨激烈、"三角債"問題十分嚴重的情況下，企業(yè)產(chǎn)品售出后常常無 法及 時回收貨款，因而嚴重制約了企業(yè)發(fā)展，令許多管理人員深感頭痛，有的企業(yè)甚至堅持寧可 不做生意，也要追求"一手交錢、一手交貨"。TA公司卻沒有任何這樣的顧慮，在大多數(shù)月份中，該公司的回款率都能保證在95%以上，有的月份甚至能夠達到100%。
TA公司生產(chǎn)保健口服液，顧客主要是女性。公司產(chǎn)品通過藥店、超市、百貨商店等眾多渠道銷售，售價為每盒38元。從顧客反饋的意見來看，產(chǎn)品效果不錯，有人甚至贊揚該產(chǎn)品不僅有助于養(yǎng)顏，還可以治療胃病、腰腿疼病以及調(diào)理人體內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)。
公司的總經(jīng)理劉先生原來是北方某省一家制造企業(yè)的科長，1992年，劉先生與原公司的幾位銷售及技術人員一起組建了TA公司，劉先生自己出任公司的總經(jīng)理。
對于剛成立的TA公司來說，要生存，就必須把產(chǎn)品銷售出去并及時回收資金。為了在擴大銷售量的同時增加回款，劉先生制訂了“銷售回款提成制度”，實行每100元銷售回款獎勵銷售人員5元錢的政策。這一政策的出臺，極大地調(diào)動了公司銷售人員的積極性，有的銷售人員很快變成了實際上的“中間批發(fā)商”，他們在自己的5個百分點提成比例中讓利2-3個百分點給任何愿意銷售和購買TA公司保健品的人，結(jié)果很快就形成了一個龐大的銷售網(wǎng)絡。這一制度實行了一年，TA公司的產(chǎn)品銷售收入直線上升?；乜钋闆r良好，銷售人員個人收入顯著增加。
當時才只有35歲的劉先生，的確不是一位僅僅想：“嘗試當老板的滋味”和“賺錢養(yǎng)家糊口”型的創(chuàng)業(yè)者，伴隨著公司產(chǎn)品銷售額的提升，他對公司經(jīng)營的危機感也在強化。他意識到，要干出一番大的事業(yè)，將公司發(fā)展成為一家真正的大企業(yè)，現(xiàn)在這樣的做法給予對不行?！颁N售回款提成制度”的實施雖然把銷售額提高上去了，但這是建立在對市場的掠奪性開發(fā)基礎之上，顯然不利于產(chǎn)品市場的長期培育。而且，長此以往，公司也可能產(chǎn)生對少數(shù)銷售人員的絕對依賴。
針對上述情況，劉先生經(jīng)過認真周密的思考后，決定居安思危，趁現(xiàn)在的公司經(jīng)營正處于上升期進行變革。為此，他花高價聘來了國外某著名藥業(yè)公司的原副經(jīng)理王先生，借此推動公司的變革。王先生時年40歲出頭，管理經(jīng)驗與專業(yè)知識均很豐富，在制藥行業(yè)建立起了廣泛的人際關系網(wǎng)絡，享有良好的商業(yè)信譽，這也是受到劉先生高度賞識的原因之一。
王先生上任后所做的第一件事情，就是構建公司的管理體系，推動公司的管理變革。經(jīng)過仔細考察后，王先生決定取消曾讓公司獲利頗豐的“銷售回款提成制度”，轉(zhuǎn)而采用“職務工資加獎金”的薪酬管理辦法。此項決定一頒布，立即遭到了公司元老同時也是“銷售能手”們的強烈抵制，他們集體向總經(jīng)理劉先生提出抗議，沒想到卻得到了這樣的回答：“王經(jīng)理是我高薪聘請的難得的管理人才，他已經(jīng)得到了我的充分授權，他所做的決定事先已經(jīng)和我商量過，我覺得非常正確?！皬目偨?jīng)理處得不到支持，他們轉(zhuǎn)而百般刁難王經(jīng)理，迫不得已，王經(jīng)理利用一次開全體職工大會的機會，果斷地宣布：“如果誰不服從公司的政策，明天就可以走，一周之內(nèi)就會有足以勝任工作的人前來上班。”管理變革首告捷！
接著，王先生著手構建公司的營銷體系，理順內(nèi)部縱向責權關系。為此，公司成立了三個部門：銷售部，主要任務是布貨，即不斷開發(fā)新的銷售場所并讓公司的產(chǎn)品能夠及時地擺到銷售場所的貨架上：營銷部，負責整體營銷策劃，廣告宣傳，價格管理，售后服務；市場調(diào)研部，負責市場調(diào)查和評估。銷售部按省市設置地區(qū)經(jīng)理，地區(qū)經(jīng)理享有用人權，并可以在公司的管理政策范圍內(nèi)，確定下屬員工的工資報酬，但須報公司人力資源部備案。各地區(qū)經(jīng)理自身的業(yè)績考核和報酬由公司負責。員工若對地區(qū)經(jīng)理的決定不服，可直接向公司人力資源部申訴。人力資源部負責調(diào)查，如果確認地區(qū)經(jīng)理的有問題，地區(qū)經(jīng)理將受到懲罰。新的營銷體系實施后取得了明顯的成效。公司成功地開拓了很多新的地區(qū)市場。
在管理體系建設方面，公司組建并規(guī)范了基本的管理部門，從某外資大公司挖來了一位中層管理人員擔任人力資源部經(jīng)理，特別加強了人力資源部的工作，策劃并推動人力資源培訓的全面進行。上述一系列變革，經(jīng)過近三年的時間基本完成。
變革帶來的效益是巨大的，市場越做越大，公司內(nèi)部的工作氛圍非常好，僅從公司很高的銷售回款就足以證明TA公司管理的成功。到1999年，TA公司的銷售回款率繼續(xù)保持在95%以上，銷售回款率達到100%的月份和地區(qū)與幾年前相比明顯增多了，公司繼續(xù)實現(xiàn)著快速成長。

在目前市場競爭日趨激烈、"三角債"問題十分嚴重的情況下，企業(yè)產(chǎn)品售出后常常無 法及 時回收貨款，因而嚴重制約了企業(yè)發(fā)展，令許多管理人員深感頭痛，有的企業(yè)甚至堅持寧可 不做生意，也要追求"一手交錢、一手交貨"。TA公司卻沒有任何這樣的顧慮，在大多數(shù)月份中，該公司的回款率都能保證在95%以上，有的月份甚至能夠達到100%。
TA公司生產(chǎn)保健口服液，顧客主要是女性。公司產(chǎn)品通過藥店、超市、百貨商店等眾多渠道銷售，售價為每盒38元。從顧客反饋的意見來看，產(chǎn)品效果不錯，有人甚至贊揚該產(chǎn)品不僅有助于養(yǎng)顏，還可以治療胃病、腰腿疼病以及調(diào)理人體內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)。
公司的總經(jīng)理劉先生原來是北方某省一家制造企業(yè)的科長，1992年，劉先生與原公司的幾位銷售及技術人員一起組建了TA公司，劉先生自己出任公司的總經(jīng)理。
對于剛成立的TA公司來說，要生存，就必須把產(chǎn)品銷售出去并及時回收資金。為了在擴大銷售量的同時增加回款，劉先生制訂了“銷售回款提成制度”，實行每100元銷售回款獎勵銷售人員5元錢的政策。這一政策的出臺，極大地調(diào)動了公司銷售人員的積極性，有的銷售人員很快變成了實際上的“中間批發(fā)商”，他們在自己的5個百分點提成比例中讓利2-3個百分點給任何愿意銷售和購買TA公司保健品的人，結(jié)果很快就形成了一個龐大的銷售網(wǎng)絡。這一制度實行了一年，TA公司的產(chǎn)品銷售收入直線上升?；乜钋闆r良好，銷售人員個人收入顯著增加。
當時才只有35歲的劉先生，的確不是一位僅僅想：“嘗試當老板的滋味”和“賺錢養(yǎng)家糊口”型的創(chuàng)業(yè)者，伴隨著公司產(chǎn)品銷售額的提升，他對公司經(jīng)營的危機感也在強化。他意識到，要干出一番大的事業(yè)，將公司發(fā)展成為一家真正的大企業(yè)，現(xiàn)在這樣的做法給予對不行?！颁N售回款提成制度”的實施雖然把銷售額提高上去了，但這是建立在對市場的掠奪性開發(fā)基礎之上，顯然不利于產(chǎn)品市場的長期培育。而且，長此以往，公司也可能產(chǎn)生對少數(shù)銷售人員的絕對依賴。
針對上述情況，劉先生經(jīng)過認真周密的思考后，決定居安思危，趁現(xiàn)在的公司經(jīng)營正處于上升期進行變革。為此，他花高價聘來了國外某著名藥業(yè)公司的原副經(jīng)理王先生，借此推動公司的變革。王先生時年40歲出頭，管理經(jīng)驗與專業(yè)知識均很豐富，在制藥行業(yè)建立起了廣泛的人際關系網(wǎng)絡，享有良好的商業(yè)信譽，這也是受到劉先生高度賞識的原因之一。
王先生上任后所做的第一件事情，就是構建公司的管理體系，推動公司的管理變革。經(jīng)過仔細考察后，王先生決定取消曾讓公司獲利頗豐的“銷售回款提成制度”，轉(zhuǎn)而采用“職務工資加獎金”的薪酬管理辦法。此項決定一頒布，立即遭到了公司元老同時也是“銷售能手”們的強烈抵制，他們集體向總經(jīng)理劉先生提出抗議，沒想到卻得到了這樣的回答：“王經(jīng)理是我高薪聘請的難得的管理人才，他已經(jīng)得到了我的充分授權，他所做的決定事先已經(jīng)和我商量過，我覺得非常正確?！皬目偨?jīng)理處得不到支持，他們轉(zhuǎn)而百般刁難王經(jīng)理，迫不得已，王經(jīng)理利用一次開全體職工大會的機會，果斷地宣布：“如果誰不服從公司的政策，明天就可以走，一周之內(nèi)就會有足以勝任工作的人前來上班。”管理變革首告捷！
接著，王先生著手構建公司的營銷體系，理順內(nèi)部縱向責權關系。為此，公司成立了三個部門：銷售部，主要任務是布貨，即不斷開發(fā)新的銷售場所并讓公司的產(chǎn)品能夠及時地擺到銷售場所的貨架上：營銷部，負責整體營銷策劃，廣告宣傳，價格管理，售后服務；市場調(diào)研部，負責市場調(diào)查和評估。銷售部按省市設置地區(qū)經(jīng)理，地區(qū)經(jīng)理享有用人權，并可以在公司的管理政策范圍內(nèi)，確定下屬員工的工資報酬，但須報公司人力資源部備案。各地區(qū)經(jīng)理自身的業(yè)績考核和報酬由公司負責。員工若對地區(qū)經(jīng)理的決定不服，可直接向公司人力資源部申訴。人力資源部負責調(diào)查，如果確認地區(qū)經(jīng)理的有問題，地區(qū)經(jīng)理將受到懲罰。新的營銷體系實施后取得了明顯的成效。公司成功地開拓了很多新的地區(qū)市場。
在管理體系建設方面，公司組建并規(guī)范了基本的管理部門，從某外資大公司挖來了一位中層管理人員擔任人力資源部經(jīng)理，特別加強了人力資源部的工作，策劃并推動人力資源培訓的全面進行。上述一系列變革，經(jīng)過近三年的時間基本完成。
變革帶來的效益是巨大的，市場越做越大，公司內(nèi)部的工作氛圍非常好，僅從公司很高的銷售回款就足以證明TA公司管理的成功。到1999年，TA公司的銷售回款率繼續(xù)保持在95%以上，銷售回款率達到100%的月份和地區(qū)與幾年前相比明顯增多了，公司繼續(xù)實現(xiàn)著快速成長。