問答題比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營者9千多種產品，其中許多產品，如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達到90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場，另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式，允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有同一目標、彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。2006年，公司的前任董事長退休后，德姆被任命為董事長。新董事長的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司。新的領導認為公司除了面臨發(fā)展方向方面問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干的出色的分公司經理每年獎勵幾萬元。但是，對于這些收入較高的分公司經理來說，這個獎勵起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必須性的認識，應如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助每個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀熱源，可以采用單一聯絡人聯絡幾個單位的方法，即集權管理的方法。你認為公司新的董事長的做法比他的前任更好嗎？為什么？