【案例分析題】比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)者9千多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)到90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)，另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式，允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有同一目標(biāo)、彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。2006年，公司的前任董事長(zhǎng)退休后，德姆被任命為董事長(zhǎng)。新董事長(zhǎng)的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司。新的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為公司除了面臨發(fā)展方向方面問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干的出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)幾萬元。但是，對(duì)于這些收入較高的分公司經(jīng)理來說，這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必須性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助每個(gè)小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀熱源，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)絡(luò)幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。你認(rèn)為公司新的董事長(zhǎng)的做法比他的前任更好嗎？為什么？