【案例分析題】有人說(shuō)，在過(guò)去的20年中，讓幾乎每個(gè)中國(guó)人都有掏錢(qián)買(mǎi)過(guò)的品牌不會(huì)超過(guò)三種，其中便有娃哈哈。從兒童營(yíng)養(yǎng)液到果奶、純凈水、非?？蓸?lè)、營(yíng)養(yǎng)快線、娃哈哈年年推陳出新，獨(dú)創(chuàng)的”聯(lián)銷(xiāo)體“營(yíng)銷(xiāo)模式讓國(guó)際大鱷可口可樂(lè)亦無(wú)可奈何，宗慶后堪稱(chēng)過(guò)去30年來(lái)最具進(jìn)取心的企業(yè)家。宗慶后性格相對(duì)內(nèi)斂，交游不廣，媒體溝通能力也不算強(qiáng)。”我這一輩子都很坎坷?！?2歲開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的宗慶后回憶道：“可能，這使得我有一個(gè)比較好的心態(tài)。”他在經(jīng)營(yíng)上的一個(gè)突出特點(diǎn)是對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制，曾經(jīng)有傳言說(shuō)娃哈哈買(mǎi)一把掃帚也要經(jīng)過(guò)宗的簽字。宗本人對(duì)此也并不諱言，2010年他在清華大學(xué)演講時(shí)提到，經(jīng)營(yíng)者要強(qiáng)勢(shì)開(kāi)明?！皬?qiáng)勢(shì)就是要做到令行禁止„„要做到強(qiáng)勢(shì)，經(jīng)營(yíng)者必須懂行，讓員工信得過(guò)”，“讓員工怕你而不恨你。”娃哈哈日均銷(xiāo)售收入超過(guò)千萬(wàn)元，員工近2萬(wàn)員，這樣的龐大企業(yè)竟然連一個(gè)副總經(jīng)理都不設(shè)。宗慶后曾說(shuō)：“我用不著副總經(jīng)理，那只會(huì)讓效率變低?！弊趹c后坦言，他并不喜歡看市場(chǎng)模型之類(lèi)的復(fù)雜分析，在他看來(lái)，自己的直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)比任何調(diào)研和分析更加準(zhǔn)確?！拔乙荒甑筋^都在全國(guó)各地跑市場(chǎng)，所有的意見(jiàn)都是從實(shí)踐中來(lái)的，我知道老百姓最需要什么。”他認(rèn)為做企業(yè)就像打仗，抓住了機(jī)會(huì)就能一舉成功，而要迅速抓住市場(chǎng)商機(jī)，必須確?！皼Q策”和“執(zhí)行”兩大關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的有效和迅捷，減少中間環(huán)節(jié)。雖然也有一些錯(cuò)誤決策，如娃哈哈童裝回報(bào)并不理想，但他總能夠靈活地控制風(fēng)險(xiǎn)，適時(shí)改變。娃哈哈發(fā)張過(guò)程中沒(méi)有發(fā)生因?yàn)闆Q策錯(cuò)誤給企業(yè)帶來(lái)的重大挫折（與達(dá)能合作也許是唯一的例外）。扁平的工商結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)的是直接下屬眾多。宗慶后說(shuō)“我的直接下屬一百來(lái)個(gè)人”。對(duì)于管理幅度過(guò)大的疑問(wèn)，宗慶后的回答是“這些人是一步步培養(yǎng)起來(lái)的，他們的個(gè)性能力我很清楚，一聲傳令下去，直接就到了前線”。他可以一夜之間撤換公示的人事部長(zhǎng)、生產(chǎn)部長(zhǎng)，也可以不經(jīng)過(guò)銷(xiāo)售公司的總經(jīng)理直接免掉省區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理的職務(wù)。“娃哈哈現(xiàn)在實(shí)施了分級(jí)授權(quán)制度，但各類(lèi)采購(gòu)合同、廣告費(fèi)、交際費(fèi)等仍牢牢控制在宗慶后手中。娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)方面的人和決策，任何產(chǎn)品的包裝、價(jià)格、廣告等，都是宗說(shuō)了算。設(shè)備的引進(jìn)、生產(chǎn)線的安裝、產(chǎn)房的設(shè)計(jì)，許多時(shí)候他也要親自過(guò)問(wèn)、定奪。娃哈哈已經(jīng)有300多種產(chǎn)品，他對(duì)產(chǎn)品的包裝參數(shù)了如指掌，模具研發(fā)時(shí)他都在場(chǎng)參加論證。如果宗慶后出差在外，辦公室每天晚上要給他關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、采購(gòu)等方方面面的幾十份傳真，由他電話指示或簽字后傳回。就連每月的銷(xiāo)售通報(bào)都是他親自撰寫(xiě)。以身作則也是宗慶后中國(guó)式管理風(fēng)格的特點(diǎn)，他本人生活樸素，幾乎沒(méi)有娛樂(lè)?！眴T工看到比他們還辛苦，當(dāng)然也就心甘情愿地跟著他干。讓員工感覺(jué)到自己和管理者在人格上是平等而相互尊重的“。我覺(jué)得中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比西方領(lǐng)導(dǎo)者需要更高的情商，中國(guó)還是要講究人情面的”。2007年，在與達(dá)能的企業(yè)控制權(quán)之戰(zhàn)中，面對(duì)對(duì)手運(yùn)用全球資源施加的巨大壓力，宗慶后沒(méi)有動(dòng)搖。針對(duì)當(dāng)時(shí)爆出的一些宗本人的負(fù)面新聞，宗表示、“他們要我的命！我總不能連老命都沒(méi)了，還談什么企業(yè)家形象?！痹谂c達(dá)能的那場(chǎng)爭(zhēng)斗中，娃哈哈員工和經(jīng)銷(xiāo)商“一邊倒”地站在了宗慶后這一邊?！八母栊阅軜O其人好不摻假的忠心。”一位熟識(shí)宗慶后的記者感嘆說(shuō)。在企業(yè)內(nèi)部，娃哈哈強(qiáng)調(diào)“家文化”，“把每個(gè)員工都當(dāng)做自己的家庭成員一樣看待。”員工可以享受過(guò)節(jié)費(fèi)、旅游假和報(bào)銷(xiāo)額度。然而家文化也給宗慶后帶來(lái)了苦惱，因?yàn)閱T工變得越來(lái)越依賴(lài)他的決策?！斑^(guò)去我們是親情文化，一般也不會(huì)撤職?！爆F(xiàn)在，娃哈哈實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗和末位淘汰，打破“親情文化?！背錾?945年的宗慶后已經(jīng)臨近退休年齡，他曾經(jīng)坦言，“在娃哈哈，沒(méi)有我，以后的法杖的確會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。”請(qǐng)分析宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格。