供應(yīng)鏈構(gòu)筑的典范——P＆G和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟
一、建立新型的協(xié)作關(guān)系
進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后，美國的零售企業(yè)不僅在規(guī)模上有了巨大發(fā)展，更是在信息化的建設(shè)和運(yùn)用上出現(xiàn)質(zhì)的飛躍，這表現(xiàn)在POS、EOS等現(xiàn)代零售管理系統(tǒng)開始進(jìn)入到零售店鋪，并帶來了零售經(jīng)營翻天覆地的變革，即零售企業(yè)不僅經(jīng)營績效有了巨大提高，而且更由于他們準(zhǔn)確、及時(shí)掌握了市場上的關(guān)鍵信息和顧客需求，從而相對于遠(yuǎn)離市場的生產(chǎn)商占據(jù)了信息上的優(yōu)勢地位。
20世紀(jì)80年代以后，美國市場面臨著來自國外企業(yè)的強(qiáng)大挑戰(zhàn)，單是零售企業(yè)僅憑其自身的實(shí)力和規(guī)模，仍難以應(yīng)對這種國際化的競爭，因此，迫切地需要產(chǎn)銷之間能緊密結(jié)合，相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)，形成新的競爭優(yōu)勢以應(yīng)對日益惡劣的市場環(huán)境。1987年7月普利切特（寶潔）與沃頓（沃爾瑪）在阿肯色州斯普林湖會晤，形成共識，基本達(dá)成了意向性的合作協(xié)議?？梢哉f沃頓與普利切特的這次會晤為美國推動供應(yīng)鏈管理和構(gòu)筑新型的產(chǎn)銷合作關(guān)系揭開了序幕。
實(shí)施合作的主要組織機(jī)構(gòu)，寶潔公司和沃爾瑪雙方組成由財(cái)務(wù)、流通、生產(chǎn)和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團(tuán)隊(duì)，派往沃爾瑪實(shí)行協(xié)作管理。沃爾瑪于1989年開始對寶潔公司的紙尿褲產(chǎn)品實(shí)行供應(yīng)鏈管理，即構(gòu)筑JIT型的自動訂發(fā)貨系統(tǒng)，其具體的形式是雙方企業(yè)通過EDI和衛(wèi)星通訊實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于這種信息系統(tǒng)，寶潔公司除了迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲庫存情況外，還能及時(shí)了解紙尿褲在沃爾瑪各店鋪的銷售量、庫存量、價(jià)格等數(shù)據(jù)，這樣不僅使寶潔公司能及時(shí)制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃，同時(shí)也能對沃爾瑪?shù)膸齑鎸?shí)行單品管理，做到連續(xù)補(bǔ)貨，防止出現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)性的機(jī)會成本（即滯銷品庫存過多，與此同時(shí)暢銷品斷貨）。由MMI系統(tǒng)實(shí)行自動進(jìn)貨，MMI系統(tǒng)是英文Manufacture Management Inventory的縮寫，其含義是沃爾瑪將物流中心或倉庫的管理權(quán)交給寶潔公司（所有權(quán)仍屬于沃爾瑪）代為實(shí)施，這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動，而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件（如配送、價(jià)格問題等）進(jìn)行談判，大大縮短了商品從訂貨，經(jīng)進(jìn)貨、保管、分揀、補(bǔ)貨，到銷售整個(gè)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間。沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，專心于經(jīng)營活動。
合作給雙方帶來了巨大績效，沃爾瑪?shù)赇佒袑殱嵐镜募埬蜓澤唐分苻D(zhuǎn)率提高了70%。與此相對應(yīng)，寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50%，達(dá)到了30億美元。
由于寶潔公司和沃爾瑪在紙尿褲產(chǎn)品合作上的巨大成功，此后，雙方將合作的領(lǐng)域逐漸擴(kuò)大到其他主要產(chǎn)品，到1991年寶潔公司在美國市場銷售額（153億美元）中的11%都是通過沃爾瑪實(shí)現(xiàn)的，到1992年，這個(gè)數(shù)據(jù)上升到了20%（即156億美元中的20%）。對于沃爾瑪而言，因?yàn)槠涓镄滦弯N售體制的建立，1990年在零售額上一舉超過了原來處于第一位的凱馬特，成為美國第一大零售商。1991年11月6日，沃爾瑪以其董事長兼CEO戴維·格拉斯的名義向所有的生產(chǎn)商發(fā)了一封信，這可以看作是沃爾瑪全面、徹底地實(shí)施單環(huán)節(jié)直接交易制度這一新經(jīng)營制度的宣言。1993年3月開始，沃爾瑪與所有的商品供應(yīng)商都建立了EDI系統(tǒng)，形成了以沃爾瑪為核心的產(chǎn)銷協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。
二、P＆G與沃爾瑪?shù)奈⒚铌P(guān)系
1994年美國金佰利·克拉克公司開始用沃爾瑪自有品牌“Atta－Boy！”和“Atta－Girl”的形式向沃爾瑪供應(yīng)紙尿褲產(chǎn)品，金佰利·克拉克公司是美國紙尿褲第一大品牌“Hughes”的生產(chǎn)廠商，他向沃爾瑪提供的PB產(chǎn)品與其自身的產(chǎn)品非常相像，但是價(jià)格卻比自己的產(chǎn)品低20%。對于P＆G來講，紙尿褲產(chǎn)品在其整個(gè)銷售額中占有16%的份額，而金伯利·克拉克公司又是同類市場中第一大品牌生產(chǎn)商，所以，他與沃爾瑪之間的合作無疑會對整個(gè)紙制品產(chǎn)業(yè)和寶潔公司產(chǎn)生巨大地沖擊。
金伯利·克拉克公司的這一戰(zhàn)略舉措是頗讓人琢磨的，這其中的關(guān)鍵問題是：首先，作為紙尿褲第一大品牌生產(chǎn)商金佰利·克拉克公司為什么一反大型生產(chǎn)商的經(jīng)營慣例，決定向零售商提供PB產(chǎn)品，他作為寶潔公司的競爭者與沃爾瑪構(gòu)筑合作關(guān)系意味著什么？第二，對應(yīng)于金佰利·克拉克的戰(zhàn)略舉動，寶潔公司應(yīng)當(dāng)采取什么對策，這是否意味著寶潔公司與沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系已經(jīng)瓦解？

供應(yīng)鏈構(gòu)筑的典范——P＆G和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟
一、建立新型的協(xié)作關(guān)系
進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后，美國的零售企業(yè)不僅在規(guī)模上有了巨大發(fā)展，更是在信息化的建設(shè)和運(yùn)用上出現(xiàn)質(zhì)的飛躍，這表現(xiàn)在POS、EOS等現(xiàn)代零售管理系統(tǒng)開始進(jìn)入到零售店鋪，并帶來了零售經(jīng)營翻天覆地的變革，即零售企業(yè)不僅經(jīng)營績效有了巨大提高，而且更由于他們準(zhǔn)確、及時(shí)掌握了市場上的關(guān)鍵信息和顧客需求，從而相對于遠(yuǎn)離市場的生產(chǎn)商占據(jù)了信息上的優(yōu)勢地位。
20世紀(jì)80年代以后，美國市場面臨著來自國外企業(yè)的強(qiáng)大挑戰(zhàn)，單是零售企業(yè)僅憑其自身的實(shí)力和規(guī)模，仍難以應(yīng)對這種國際化的競爭，因此，迫切地需要產(chǎn)銷之間能緊密結(jié)合，相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)，形成新的競爭優(yōu)勢以應(yīng)對日益惡劣的市場環(huán)境。1987年7月普利切特（寶潔）與沃頓（沃爾瑪）在阿肯色州斯普林湖會晤，形成共識，基本達(dá)成了意向性的合作協(xié)議?？梢哉f沃頓與普利切特的這次會晤為美國推動供應(yīng)鏈管理和構(gòu)筑新型的產(chǎn)銷合作關(guān)系揭開了序幕。
實(shí)施合作的主要組織機(jī)構(gòu)，寶潔公司和沃爾瑪雙方組成由財(cái)務(wù)、流通、生產(chǎn)和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團(tuán)隊(duì)，派往沃爾瑪實(shí)行協(xié)作管理。沃爾瑪于1989年開始對寶潔公司的紙尿褲產(chǎn)品實(shí)行供應(yīng)鏈管理，即構(gòu)筑JIT型的自動訂發(fā)貨系統(tǒng)，其具體的形式是雙方企業(yè)通過EDI和衛(wèi)星通訊實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于這種信息系統(tǒng)，寶潔公司除了迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲庫存情況外，還能及時(shí)了解紙尿褲在沃爾瑪各店鋪的銷售量、庫存量、價(jià)格等數(shù)據(jù)，這樣不僅使寶潔公司能及時(shí)制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃，同時(shí)也能對沃爾瑪?shù)膸齑鎸?shí)行單品管理，做到連續(xù)補(bǔ)貨，防止出現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)性的機(jī)會成本（即滯銷品庫存過多，與此同時(shí)暢銷品斷貨）。由MMI系統(tǒng)實(shí)行自動進(jìn)貨，MMI系統(tǒng)是英文Manufacture Management Inventory的縮寫，其含義是沃爾瑪將物流中心或倉庫的管理權(quán)交給寶潔公司（所有權(quán)仍屬于沃爾瑪）代為實(shí)施，這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動，而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件（如配送、價(jià)格問題等）進(jìn)行談判，大大縮短了商品從訂貨，經(jīng)進(jìn)貨、保管、分揀、補(bǔ)貨，到銷售整個(gè)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間。沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，專心于經(jīng)營活動。
合作給雙方帶來了巨大績效，沃爾瑪?shù)赇佒袑殱嵐镜募埬蜓澤唐分苻D(zhuǎn)率提高了70%。與此相對應(yīng)，寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50%，達(dá)到了30億美元。
由于寶潔公司和沃爾瑪在紙尿褲產(chǎn)品合作上的巨大成功，此后，雙方將合作的領(lǐng)域逐漸擴(kuò)大到其他主要產(chǎn)品，到1991年寶潔公司在美國市場銷售額（153億美元）中的11%都是通過沃爾瑪實(shí)現(xiàn)的，到1992年，這個(gè)數(shù)據(jù)上升到了20%（即156億美元中的20%）。對于沃爾瑪而言，因?yàn)槠涓镄滦弯N售體制的建立，1990年在零售額上一舉超過了原來處于第一位的凱馬特，成為美國第一大零售商。1991年11月6日，沃爾瑪以其董事長兼CEO戴維·格拉斯的名義向所有的生產(chǎn)商發(fā)了一封信，這可以看作是沃爾瑪全面、徹底地實(shí)施單環(huán)節(jié)直接交易制度這一新經(jīng)營制度的宣言。1993年3月開始，沃爾瑪與所有的商品供應(yīng)商都建立了EDI系統(tǒng)，形成了以沃爾瑪為核心的產(chǎn)銷協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。
二、P＆G與沃爾瑪?shù)奈⒚铌P(guān)系
1994年美國金佰利·克拉克公司開始用沃爾瑪自有品牌“Atta－Boy！”和“Atta－Girl”的形式向沃爾瑪供應(yīng)紙尿褲產(chǎn)品，金佰利·克拉克公司是美國紙尿褲第一大品牌“Hughes”的生產(chǎn)廠商，他向沃爾瑪提供的PB產(chǎn)品與其自身的產(chǎn)品非常相像，但是價(jià)格卻比自己的產(chǎn)品低20%。對于P＆G來講，紙尿褲產(chǎn)品在其整個(gè)銷售額中占有16%的份額，而金伯利·克拉克公司又是同類市場中第一大品牌生產(chǎn)商，所以，他與沃爾瑪之間的合作無疑會對整個(gè)紙制品產(chǎn)業(yè)和寶潔公司產(chǎn)生巨大地沖擊。
金伯利·克拉克公司的這一戰(zhàn)略舉措是頗讓人琢磨的，這其中的關(guān)鍵問題是：首先，作為紙尿褲第一大品牌生產(chǎn)商金佰利·克拉克公司為什么一反大型生產(chǎn)商的經(jīng)營慣例，決定向零售商提供PB產(chǎn)品，他作為寶潔公司的競爭者與沃爾瑪構(gòu)筑合作關(guān)系意味著什么？第二，對應(yīng)于金佰利·克拉克的戰(zhàn)略舉動，寶潔公司應(yīng)當(dāng)采取什么對策，這是否意味著寶潔公司與沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系已經(jīng)瓦解？

根據(jù)我國政府加入世界貿(mào)易組織所作的承諾，2003年1月1日起，藥品分銷服務(wù)將對外資開放，這標(biāo)志著中外醫(yī)藥零售業(yè)將在我國醫(yī)藥分銷行業(yè)中親密“接火”，這無疑會給我國醫(yī)藥行業(yè)帶來巨大沖擊，這意味著我國流通企業(yè)在習(xí)慣了“內(nèi)戰(zhàn)”之后，還必須開始學(xué)會與國際醫(yī)藥企業(yè)親密接觸，短兵相接。雖然說肉搏戰(zhàn)是殘酷的，但血與火的搏斗，終究那一方能夠獲勝，我以為一方面要取決于戰(zhàn)斗雙方的實(shí)力，還與交戰(zhàn)雙方的搏斗戰(zhàn)略策略有關(guān)更與雙方的戰(zhàn)斗素養(yǎng)密不可分。 有關(guān)資料顯示，國外幾十家，甚至幾家醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)就承擔(dān)了全國的藥品供應(yīng)，而我國的藥品批發(fā)企業(yè)多達(dá)1.615多家，多數(shù)企業(yè)規(guī)模小，運(yùn)營成本高，市場分散，經(jīng)營行為不規(guī)范。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國具備“三證”的藥品批發(fā)企業(yè)1.65萬家，但年銷售額超過5000萬元的企業(yè)不到5%，名列前10位的批發(fā)企業(yè)銷售總額占市場總額的20%左右。與此形成鮮明對比的是，藥品市場規(guī)模為我國10倍的美國只有近百家醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)，大公司年銷售額在20億美元以上，目前排名前3位的公司銷售收入占全美的96%。 面對中國醫(yī)藥零售業(yè)的現(xiàn)狀，在政策的大門敞開后，外資企業(yè)將如何進(jìn)入中國醫(yī)藥零售業(yè)呢？據(jù)有關(guān)專家介紹，由于醫(yī)藥流通企業(yè)的運(yùn)行需要很多基礎(chǔ)，在渠道、物流等方面都需要時(shí)間建立。因此，外資將主要采取并購重組中國醫(yī)藥流通企業(yè)的辦法，以便快速占領(lǐng)中國醫(yī)藥零售業(yè)的巨大市場份額。因此，有專家指出，中國醫(yī)藥流通企業(yè)在開放之初，將面臨國外大醫(yī)藥零售業(yè)的巨大挑戰(zhàn)。 針對這種巨大挑戰(zhàn)，中國醫(yī)藥流通企業(yè)只要應(yīng)對方針正確，我以為并非沒有機(jī)遇，而是大有可為的。既然外資可以并購重組中國醫(yī)藥零售企業(yè)，那么為什么國內(nèi)具有實(shí)力的企業(yè)就不能先行一步，盡快把自己做大做強(qiáng)呢？可喜的是近兩年一大批中國知名醫(yī)藥企業(yè)已然先行了一步，通過重組、并購在全國建立起了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，許多醫(yī)藥企業(yè)正在打造自己的核心競爭力，許多醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營，已構(gòu)筑起市場覆蓋面廣、觸角靈敏的營銷網(wǎng)絡(luò)，并與醫(yī)療單位、零售藥店等終端客戶以及醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)建立了良好的合作伙伴關(guān)系。 
有人說，市場經(jīng)濟(jì)在某種意義上講是關(guān)系經(jīng)濟(jì)，外資欲搶占中國的醫(yī)藥零售業(yè)市場，必須與國內(nèi)的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)合作，才能迅速占領(lǐng)已然基本定型的醫(yī)藥批發(fā)零售網(wǎng)絡(luò)，否則，外資欲獨(dú)立建立自己的網(wǎng)絡(luò)，其花費(fèi)的精力、成本將大大增加，也許數(shù)年內(nèi)建立起了全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，但由于成本加大，無疑將使競爭處于劣勢。為此，中國醫(yī)藥零售業(yè)只要能夠繼續(xù)擴(kuò)張自己的網(wǎng)絡(luò)，并采用現(xiàn)代電子信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)物流的信息化、網(wǎng)絡(luò)化、標(biāo)準(zhǔn)化，通過網(wǎng)絡(luò)平臺和信息技術(shù)將制造商與供貨商以及客戶連結(jié)起來，不斷降低藥品流通費(fèi)用，降低經(jīng)營成本，這樣就有了與外資進(jìn)行肉搏戰(zhàn)的基礎(chǔ)。 中國加入世界貿(mào)易組織為中國企業(yè)走向世界市場提供了平臺，同時(shí)也為外資進(jìn)入中國市場提供了機(jī)遇，更為中國企業(yè)參與國際競爭提供了親密接觸的機(jī)會。盡管中國的醫(yī)藥零售企業(yè)還有這樣、那樣的劣勢，但只要敢于真誠面對挑戰(zhàn)，興許也能闖出一片屬于中國企業(yè)的市場。因此，無論是親密接觸好，親密接“火”也好，也不論是短兵相接，還是肉搏戰(zhàn)都不是一件壞事。經(jīng)過一場廝殺之后，也許對雙方都有了更新的機(jī)遇。
從2003年1月1日開始，洋藥商可以合資的形式在中國開辦洋藥店。國家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會經(jīng)濟(jì)運(yùn)行處處長李宏說，這意味著藥品在流通領(lǐng)域里的成本會有所降低，老百姓買到手里的藥會更便宜。目前我國已經(jīng)開始允許進(jìn)行外商投資零售藥店的試點(diǎn)，上海、北京等幾個(gè)城市的“試點(diǎn)洋藥店”都還在幕后運(yùn)作當(dāng)中。據(jù)了解，外國人在中國開辦洋藥店有兩大條件：一是必須和中國公司或企業(yè)合資；二是申請前三年的年均銷售額應(yīng)在20億美元以上，申請前一年的資產(chǎn)總額應(yīng)在2億美元以上。而另一方面，可以和外商合辦藥店的中方企業(yè)的資格是：申請前一年的資產(chǎn)總額應(yīng)在5000萬元以上，申請前三年的年均銷售額應(yīng)為3億元以上；從事批發(fā)業(yè)務(wù)的合營商業(yè)企業(yè)，中方出資比例應(yīng)在50%以上。 嘉事堂連鎖藥店有關(guān)負(fù)責(zé)人說，洋藥店最大的優(yōu)勢就是在全世界范圍的統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送，不僅進(jìn)貨渠道專一，保證藥品質(zhì)量，而且“由一套人馬管很多藥店”，大大壓縮了流通環(huán)節(jié)的成本，那么藥品價(jià)格也會隨之降低。據(jù)了解，在目前我國藥品價(jià)格中，流通領(lǐng)域中所消耗的費(fèi)用占藥品總成本的40%。 目前，國內(nèi)的醫(yī)藥批發(fā)、零售企業(yè)正在為迎接加入WTO后的新挑戰(zhàn)做充分的準(zhǔn)備全國已有數(shù)千家藥品商業(yè)企業(yè)實(shí)施了股份制改造，打破了地區(qū)、行業(yè)、所有制的限制，以聯(lián)合、兼并、參股、控股的形式建立了大公司、大集團(tuán)，并大量推廣了代理配送制，總代理、總經(jīng)銷已經(jīng)成為主要的銷售方式，初步達(dá)到降低費(fèi)用、增加效益的目的。