某公司是山東一家著名企業(yè)。該公司在2007年由人力資源部主持開發(fā)和實(shí)施了一套績效評估系統(tǒng),試圖使人力資源管理工作走上正軌和高效。然而運(yùn)行一年多來,效果并不理想:
(1)績效評估往往以HR經(jīng)理或直線經(jīng)理與員工之間的非正式談話為基礎(chǔ)。
(2)績效評估的標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊,導(dǎo)致績效評分主觀經(jīng)常不正確。
(3)該績效評估系統(tǒng)無法向員工提供公司對其期望的信息,使員工對于要獲得有利評分而需要將工作做到什么程度一無所知。
(4)晉升、激勵、調(diào)動和薪酬決策等缺少可靠的信息和數(shù)據(jù)。該公司的人力資源部總監(jiān)想改善這一狀況,然而又苦于無從著手。
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關(guān)于績效考核的頻度,常見的有()。
管理者在整個(gè)管理循環(huán)周期內(nèi)對績效目標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)測、記錄是沒有必要的。
經(jīng)驗(yàn)法的優(yōu)點(diǎn)是簡單、實(shí)施成本低,且出現(xiàn)主觀偏差的可能性小。
在面談過程中,管理者不要過分強(qiáng)調(diào)員工的枝節(jié)問題,要抓住造成績效問題的實(shí)質(zhì)原因,進(jìn)行建設(shè)性的指導(dǎo)。
崗位薪酬不適合于工作種類與數(shù)量較多的組織。
績效信息收集與記錄的目的有()。
()是以勞動者自身?xiàng)l件(技術(shù)、業(yè)務(wù)水平及體質(zhì)、智力)為主來反映勞動者質(zhì)量差別的一種薪酬等級制度的形式。
如果管理者事無巨細(xì)地都進(jìn)行評價(jià),就會使員工難以理解績效管理的核心意義,覺得受到束縛、制約,從而影響其主動性的發(fā)揮。
發(fā)獎金或罰款、晉升或降級是管理者對員工工作肯定或否定的表示,一般多用來傳遞考核結(jié)果的信息。
以盈利狀況作為員工所在部門或整個(gè)組織績效的衡量指標(biāo),以超過目標(biāo)盈利的部分作為獎金基數(shù),以現(xiàn)金或公司股票形式,在全體員工之間進(jìn)行分配的制度是()。