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韓國某企業(yè)集團是世界上著名的跨國公司，在世界66個國家擁有233000名員工和340多個辦事機構，其業(yè)務范圍包括電子、機械、航空、通訊、商業(yè)、化學、金融和汽車等領域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個公司投產(chǎn)的時間都不長，因此內(nèi)部管理制度的建設還不完善，因此在績效考核中采用了設計和實施相對都比較簡單的強制頒評價方法對員工進行績效考核。更公司的生產(chǎn)人員和管理人員都是每個月進行一次績效考核，考核的對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種績效考核方法存在著很多問題，但是，又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請了北京的一家咨詢公司對企業(yè)的員工績效考核系統(tǒng)進行診斷和改進。
咨詢公司的調(diào)查人員在實驗性的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在中國的各個分公司都要求在員工的績效考核中將員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，其中A代表最高水平，E得到A等評價，20%的員工得到B等評價，4%—5%得到D等或E等評價，余下的大多數(shù)員工得到C等評價。員工績效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占30%，績效占40%—50%，遵紀守法和其他方面的權重是20%—30%。被調(diào)查的員工認為績效評價過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工遇負責評價工作的主觀的人際關系的影響，使評價結果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用，但是不太強烈。而且，評價的對象強調(diào)員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價（A或者B），而在一個整體績效好的部門即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B。員工還指出，他們認為績效考核是一個非常重要的問題，這不僅是因為考核結果將影響到自己的獎金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績客觀公正的評價。員工認為績效評價的標準比較模糊、不明確、在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場不景氣，自己所負責銷售的產(chǎn)品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己能力和努力無法克服的，但是，在評價中卻被評為C甚至D，所以覺得目前這種績效考核方法很不合理。