酷V飲料為何曇花一現(xiàn)
短短4個(gè)月，怡樂的員工經(jīng)歷了一場(chǎng)大喜大悲的鬧劇。就在6月份，酷V飲料剛剛推出2個(gè)月，月出貨量就達(dá)到了40萬(wàn)箱，這讓怡樂上下無(wú)不歡欣鼓舞?？墒堑搅?月底，產(chǎn)品庫(kù)存量已達(dá)到77.3萬(wàn)箱，瓶子成品6萬(wàn)箱，累計(jì)達(dá)到83.3萬(wàn)箱。而庫(kù)存的飲料專用瓶胚數(shù)量達(dá)到22.51萬(wàn)支（500ML），折算為成品大約150萬(wàn)箱，折算金額則約為1210萬(wàn)元，如果做成產(chǎn)品的話，那么金額高達(dá)4650萬(wàn)元。
酷V飲料是怡樂公司面對(duì)現(xiàn)在茶飲料，果汁飲料橫行市場(chǎng)的情況下，精心策劃推出的一款運(yùn)動(dòng)型飲料?？酼飲料一亮相就以其獨(dú)特而前衛(wèi)的定位、包裝、廣告語(yǔ)和大手筆的廣告活動(dòng)在市場(chǎng)上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。這從公共汽車上青少年的手中、批發(fā)商門前堆砌雜亂裝酷V飲料的箱子、零售店的貨價(jià)上就能看出酷V飲料的風(fēng)靡程度。
銷售的火爆令怡樂公司始料未及。市場(chǎng)的需求大大超出了怡樂當(dāng)出的產(chǎn)能規(guī)劃，導(dǎo)致在一些區(qū)域市場(chǎng)，那些青春氣氛濃郁的時(shí)尚消費(fèi)地帶和一部分大專院校的終端出現(xiàn)過(guò)斷貨。在怡樂這邊，為了滿足市場(chǎng)需求，緊急采購(gòu)和運(yùn)輸，加班生產(chǎn)，調(diào)整生產(chǎn)過(guò)程，結(jié)果產(chǎn)品口味出現(xiàn)偏酸偏苦等問題，影響到消費(fèi)者的忠誠(chéng)度和口碑。而在看到市場(chǎng)異常火爆之后，包括馬克在內(nèi)的怡樂的管理者自信心又有些膨脹，準(zhǔn)備在下一年度大干一場(chǎng)，采購(gòu)部門甚至采購(gòu)了可以用一個(gè)季度的酷V飲料原材料。而與此形成強(qiáng)烈反差的是，酷V飲料在一些社區(qū)終端由于走貨慢、出貨少，貨滿為患，竟遭到店主們無(wú)情的清退。
這一缺一退，使怡樂在很短的時(shí)間內(nèi)遭到了消費(fèi)者無(wú)情地拋棄。為何會(huì)出現(xiàn)缺貨和退貨并存的情況呢？當(dāng)初馬克在進(jìn)行策劃時(shí)，根據(jù)產(chǎn)品策略對(duì)供應(yīng)鏈整體運(yùn)作策略進(jìn)行了認(rèn)真地考慮，并制定了詳細(xì)的方案。比如，酷V飲料的消費(fèi)通路規(guī)劃：以一、二類城市KA賣場(chǎng)、品牌旗艦店和校園零售點(diǎn)為主（市場(chǎng)重心鎖定在一類城市），同時(shí)采用傳統(tǒng)渠道并進(jìn)的策略，配合KA賣場(chǎng)打入夜店（娛樂場(chǎng)所）。為了有效形成渠道的推力與市場(chǎng)的拉力，怡樂還采取了由經(jīng)銷商出錢、庫(kù)房、物流和一部分的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，自己出品牌、市場(chǎng)人員和其他資源的方式，使自己的營(yíng)銷人員能直面消費(fèi)終端，增加了市場(chǎng)控制力和渠道推力。擬投放的10萬(wàn)塊店招和3萬(wàn)多臺(tái)冰柜，及其為一些重點(diǎn)城市配備的車輛，有力地增強(qiáng)通路接受度。方案好像沒有問題，那到底哪里出了問題？
怡樂平時(shí)是依靠ERP系統(tǒng)管理客戶訂單的。只要把訂單信息往ERP系統(tǒng)里面輸入，則供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)都可以看到訂單，可以對(duì)訂單自動(dòng)處理。本來(lái)ERP的訂單管理能夠提供二批商直送的功能，產(chǎn)品可以直接送到二批商或者終端，從而提高反應(yīng)速度。但是怡樂的經(jīng)銷商擔(dān)心企業(yè)這樣送貨會(huì)把自己架空，自己失去存在的價(jià)值，因此拒絕怡樂給二批商甚至終端直送。
由于行業(yè)的特點(diǎn)，怡樂的經(jīng)銷商同時(shí)經(jīng)營(yíng)多個(gè)廠家的多個(gè)品牌，經(jīng)銷商和大多數(shù)制造商一樣，都是“見錢眼開”的“俗人”，誰(shuí)的利潤(rùn)大、誰(shuí)的出貨快、走量大、誰(shuí)的市場(chǎng)支持大、誰(shuí)的品牌有前途，就主要做誰(shuí)的產(chǎn)品。在這種情況下，想與經(jīng)銷商建立集成的訂單系統(tǒng)，有效地對(duì)產(chǎn)品分配進(jìn)行控制是困難的。同樣，由于無(wú)法在經(jīng)銷商推廣信息平臺(tái)，無(wú)法把客戶的進(jìn)銷存信息都管理起來(lái)，因而無(wú)法根據(jù)客戶的銷量信息比較準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)客戶需求，甚至由系統(tǒng)自動(dòng)產(chǎn)生訂單，向客戶補(bǔ)貨。因此，怡樂對(duì)二批商和終端信息的掌握有限，輻射和滲透能力受限，無(wú)法向他們主動(dòng)補(bǔ)貨，更不用提從普通終端中分析、提取一些發(fā)生高頻率消費(fèi)行為的銷售網(wǎng)點(diǎn)，并將之當(dāng)做重點(diǎn)終端客戶來(lái)服務(wù)了。

酷V飲料為何曇花一現(xiàn)
短短4個(gè)月，怡樂的員工經(jīng)歷了一場(chǎng)大喜大悲的鬧劇。就在6月份，酷V飲料剛剛推出2個(gè)月，月出貨量就達(dá)到了40萬(wàn)箱，這讓怡樂上下無(wú)不歡欣鼓舞?？墒堑搅?月底，產(chǎn)品庫(kù)存量已達(dá)到77.3萬(wàn)箱，瓶子成品6萬(wàn)箱，累計(jì)達(dá)到83.3萬(wàn)箱。而庫(kù)存的飲料專用瓶胚數(shù)量達(dá)到22.51萬(wàn)支（500ML），折算為成品大約150萬(wàn)箱，折算金額則約為1210萬(wàn)元，如果做成產(chǎn)品的話，那么金額高達(dá)4650萬(wàn)元。
酷V飲料是怡樂公司面對(duì)現(xiàn)在茶飲料，果汁飲料橫行市場(chǎng)的情況下，精心策劃推出的一款運(yùn)動(dòng)型飲料?？酼飲料一亮相就以其獨(dú)特而前衛(wèi)的定位、包裝、廣告語(yǔ)和大手筆的廣告活動(dòng)在市場(chǎng)上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。這從公共汽車上青少年的手中、批發(fā)商門前堆砌雜亂裝酷V飲料的箱子、零售店的貨價(jià)上就能看出酷V飲料的風(fēng)靡程度。
銷售的火爆令怡樂公司始料未及。市場(chǎng)的需求大大超出了怡樂當(dāng)出的產(chǎn)能規(guī)劃，導(dǎo)致在一些區(qū)域市場(chǎng)，那些青春氣氛濃郁的時(shí)尚消費(fèi)地帶和一部分大專院校的終端出現(xiàn)過(guò)斷貨。在怡樂這邊，為了滿足市場(chǎng)需求，緊急采購(gòu)和運(yùn)輸，加班生產(chǎn)，調(diào)整生產(chǎn)過(guò)程，結(jié)果產(chǎn)品口味出現(xiàn)偏酸偏苦等問題，影響到消費(fèi)者的忠誠(chéng)度和口碑。而在看到市場(chǎng)異?；鸨螅R克在內(nèi)的怡樂的管理者自信心又有些膨脹，準(zhǔn)備在下一年度大干一場(chǎng)，采購(gòu)部門甚至采購(gòu)了可以用一個(gè)季度的酷V飲料原材料。而與此形成強(qiáng)烈反差的是，酷V飲料在一些社區(qū)終端由于走貨慢、出貨少，貨滿為患，竟遭到店主們無(wú)情的清退。
這一缺一退，使怡樂在很短的時(shí)間內(nèi)遭到了消費(fèi)者無(wú)情地拋棄。為何會(huì)出現(xiàn)缺貨和退貨并存的情況呢？當(dāng)初馬克在進(jìn)行策劃時(shí)，根據(jù)產(chǎn)品策略對(duì)供應(yīng)鏈整體運(yùn)作策略進(jìn)行了認(rèn)真地考慮，并制定了詳細(xì)的方案。比如，酷V飲料的消費(fèi)通路規(guī)劃：以一、二類城市KA賣場(chǎng)、品牌旗艦店和校園零售點(diǎn)為主（市場(chǎng)重心鎖定在一類城市），同時(shí)采用傳統(tǒng)渠道并進(jìn)的策略，配合KA賣場(chǎng)打入夜店（娛樂場(chǎng)所）。為了有效形成渠道的推力與市場(chǎng)的拉力，怡樂還采取了由經(jīng)銷商出錢、庫(kù)房、物流和一部分的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，自己出品牌、市場(chǎng)人員和其他資源的方式，使自己的營(yíng)銷人員能直面消費(fèi)終端，增加了市場(chǎng)控制力和渠道推力。擬投放的10萬(wàn)塊店招和3萬(wàn)多臺(tái)冰柜，及其為一些重點(diǎn)城市配備的車輛，有力地增強(qiáng)通路接受度。方案好像沒有問題，那到底哪里出了問題？
怡樂平時(shí)是依靠ERP系統(tǒng)管理客戶訂單的。只要把訂單信息往ERP系統(tǒng)里面輸入，則供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)都可以看到訂單，可以對(duì)訂單自動(dòng)處理。本來(lái)ERP的訂單管理能夠提供二批商直送的功能，產(chǎn)品可以直接送到二批商或者終端，從而提高反應(yīng)速度。但是怡樂的經(jīng)銷商擔(dān)心企業(yè)這樣送貨會(huì)把自己架空，自己失去存在的價(jià)值，因此拒絕怡樂給二批商甚至終端直送。
由于行業(yè)的特點(diǎn)，怡樂的經(jīng)銷商同時(shí)經(jīng)營(yíng)多個(gè)廠家的多個(gè)品牌，經(jīng)銷商和大多數(shù)制造商一樣，都是“見錢眼開”的“俗人”，誰(shuí)的利潤(rùn)大、誰(shuí)的出貨快、走量大、誰(shuí)的市場(chǎng)支持大、誰(shuí)的品牌有前途，就主要做誰(shuí)的產(chǎn)品。在這種情況下，想與經(jīng)銷商建立集成的訂單系統(tǒng)，有效地對(duì)產(chǎn)品分配進(jìn)行控制是困難的。同樣，由于無(wú)法在經(jīng)銷商推廣信息平臺(tái)，無(wú)法把客戶的進(jìn)銷存信息都管理起來(lái)，因而無(wú)法根據(jù)客戶的銷量信息比較準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)客戶需求，甚至由系統(tǒng)自動(dòng)產(chǎn)生訂單，向客戶補(bǔ)貨。因此，怡樂對(duì)二批商和終端信息的掌握有限，輻射和滲透能力受限，無(wú)法向他們主動(dòng)補(bǔ)貨，更不用提從普通終端中分析、提取一些發(fā)生高頻率消費(fèi)行為的銷售網(wǎng)點(diǎn)，并將之當(dāng)做重點(diǎn)終端客戶來(lái)服務(wù)了。