某汽車零件制造廠的趙副廠長，分管生產(chǎn)。一個月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就去第 一車間甲班蹲點調(diào)查。一個星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動積極性不高，主要原因是獎金太低，所以每天產(chǎn)量最多的工人生產(chǎn)20幾只零件，少的生產(chǎn)10幾只。 趙副廠長和廠長等負責人商量后，決定搞個定額獎勵試點。每人每天以生產(chǎn)20零件為標準，超過部分每生產(chǎn)一只獎勵0.5元。這樣，全班23名工人都超額完成任務(wù)，最少每天生產(chǎn)29只，最多的每天生產(chǎn)42只。這樣一來，第一車間工人的獎金額大大超過了工資，使得其他車間的工人十分不滿。 于是，趙副廠長又不得不修改了獎勵標準，每天超過30只后，每生產(chǎn)一只才獎勵0.5元，這樣一來，全班平均生產(chǎn)每天只維持在33只左右，最多的不超過35只。工人們并沒有盡全力生產(chǎn)，離下班還有一個半小時左右，只要30只任務(wù)完成了，他們就開始休息了。趙副廠長十分生氣，開會批評工人。引起了工人的強烈不滿，生產(chǎn)效率更加下降，只維持在30只左右。

北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓中學習到很多目標管理的內(nèi)容。他對于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標。劉總認為：由于各部門的目標決定了整個公司的業(yè)績，因此應該由他本人為他們確定較高目標。確定了目標后，他就把目標下發(fā)給各個部門的負責人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在計完成后要按照目標的要求進行考核和獎懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標，致使目標管理方案無法順利實施。劉總感到很困惑。