NSC建筑公司 
概述 
NSC建筑公司（下稱NSC公司）成立于20世紀70年代，是一家建筑工程項目承包商。其主要業(yè)務是為客戶（如房地產(chǎn)商、政府）提供建筑工程中與鋼模板相關的工程解決方案，提供鋼模板等建材，并進行具體的施工運營。鋼模板主要用于重要民用與商業(yè)工程建筑中混凝土建筑的定型。除了鋼模板，NSC公司還供應混凝土建筑中的鋼筋。公司定位在高端市場。 
NSC公司不直接生產(chǎn)鋼模板和鋼筋，而采用全部外包模式。目前，公司除了國內(nèi)市場，還拓展到部分阿拉伯國家，海外市場在公司總收入中占據(jù)相當高的比例。 
NSC參與的項目經(jīng)常要面臨的挑戰(zhàn)有：極冷或極熱氣候條件、文化障礙、不斷變化的經(jīng)濟與社會條件等。在人員方面，NSC公司現(xiàn)有200多名咨詢工程師與項目經(jīng)理，還有大約300名支持人員，人員不足時從外部市場招聘。 
項目運營 
NSC公司參與的建筑項目主要包括：高層的商業(yè)建筑、橋梁、發(fā)電站與軍事設施等。這些建筑項目大都價值很高，而且都有獨特的要求，需要定制工程解決方案，并在不同的運作環(huán)境下完成。項目從設計、施工到完成通常需要幾年時間。 
NSC公司一般從建筑項目設計階段就開始介入，為指定項目的混凝土設計提供咨詢，就特定技術、設計、工程能力（比如：承重和環(huán)境）以及安全事項提出建議。 
項目設計完成以后，NSC可能會被指定為供應商，為已經(jīng)設計好的項目提供鋼模板及鋼筋。 
在施工過程中，NSC會將所需要的鋼模板運送到工地，并進行安裝。在整個項目期間，NSC公司會一直與混凝土供應商緊密合作。在這個階段，鋼筋的空間位置的準確性對于正確的安裝的結構性能十分關鍵。 
NSC公司提供的鋼模板通常從工程公司進行采購，形狀根據(jù)不同的應用而定。一些部件是標準規(guī)格并且可以再次使用，而一些部件是定制的，還可能在建造過程中被損毀。NSC公司在每個地區(qū)都有一些“認可的”鋼材供應商，但公司仍經(jīng)常需要從別的區(qū)域進行采購。 
每個項目的員工由項目經(jīng)理負責。員工來源有三個渠道：可信賴的分包商、獵頭公司或與NSC簽訂永久合同的核心安裝人員。人員數(shù)量與恰當組合永遠是個挑戰(zhàn)。
年度項目審查 
NSC公司在項目運營審查中發(fā)現(xiàn)了一些問題，包括：海外項目運營收益率不穩(wěn)定；鋼材價格波動大；分包公司人員標準不確定；技術要求高的項目，往往需要從其他地區(qū)調動人員；與鋼模板、混凝土鋼筋、人力資源供應商溝通與協(xié)同存在問題。

X公司的采購管理    
x公司簡介  
x公司從八十年代中期開始投產(chǎn)電冰箱，如今已從最初的一個系列、兩個品種發(fā)展到60個大系列1000多個花色品種，產(chǎn)品涵蓋直冷、風冷、混合制冷、無氟制冷、半導體制冷等多個領域，產(chǎn)品性能居國內(nèi)前列。目前，x公司已形成冰箱、冷柜、家用空調器等白色家電多元化產(chǎn)品體系，是“中國500家最大工業(yè)企業(yè)”之一，中國最大的綠色環(huán)保冰箱生產(chǎn)廠商，產(chǎn)品遠銷世界數(shù)十個國家和地區(qū)。   
x公司的行業(yè)背景 
上世紀末，冰箱行業(yè)已日趨成熟，市場競爭開始加劇，冰箱價格走低的趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)。此時，x公司清醒地意識到身處競爭激烈的市場環(huán)境，降低成本是一個基礎而有效的手段。冰箱的生產(chǎn)成本主要由各種采購的零部件所構成，其中壓縮機、發(fā)泡劑、塑料、銅材和鋼材等占冰箱成本的 80%左右。可見，縮減采購成本是冰箱企業(yè)降低成本、提升價格競爭力的最直接有效的途徑。隨著x公司無氟冰箱生產(chǎn)線改造完畢和企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的進一步提升，公司領導開始醞釀改進采購供應管理。 
 x公司的現(xiàn)行采購方式 
九十年代初x公司開始實行招標采購，凡超過5000元的支出，一律要有三家以上單位來競標。權力分解到各產(chǎn)品事業(yè)部中與材料采購相關的六個不同部門，如冰箱事業(yè)部、空調事業(yè)部等，逐步完善企業(yè)內(nèi)部的約束機制。對前來競標的單位，公司要求的原則是：同樣產(chǎn)品比質量，相同質量比價格，同質同價比服務。這種競標，從每年20多億元的原材料、配套件采購開始，一直控制到廢品和下腳料的處理。公司要求這個規(guī)定必須不折不扣地執(zhí)行。 
x公司的招標程序為，首先由主管部門備齊圖紙資料，書面申請招標，把質量、交貨期、數(shù)量等技術要求寫清楚，經(jīng)部門領導審核，主管副總批準后送招標辦。招標辦依據(jù)重要性和造價分別安排招標通告，編制投標須知，在規(guī)定時間內(nèi)組織招標和評標。招標分為公司內(nèi)部和公司主持在市招標辦公證處監(jiān)督下招標兩種形式，以50萬元為界。組織招標按照規(guī)范化和法律程序辦理評標中標，原則是“質量第一，價格合理”。
X公司的現(xiàn)行采購流程包括以下幾個環(huán)節(jié)： 
（1）核對庫存：各部門根據(jù)生產(chǎn)情況，設定保險儲備量的材料，當材料庫存量達到下限值時，由倉管員填寫物資請購單。    
（2）審批：經(jīng)物料部經(jīng)理審核后，報總經(jīng)理審批。 
（3）供應商價格比較：物資請購單經(jīng)總經(jīng)理審批后，遞交采購員，采購員從市場現(xiàn)有供應商中選擇3家以上的供應商，進行多個供應商價格比較。 
（4）擬定采購合同：選擇合適的供應商擬定“買賣合同”。 
（5）訂單審批：經(jīng)各部門采購經(jīng)理審核、報事業(yè)部經(jīng)理審批后，下達采購訂單，由各部門分別執(zhí)行。 
（6）填寫采購訂單：采購員填寫“采購訂單”，確定訂單物料的數(shù)量、單價、計劃到貨期等，采購訂單上應注明年度合同編號，以便財務部審查備案。采購訂單經(jīng)采購經(jīng)理審核、副總經(jīng)理審批后，傳真給供應商，由采購員打電話與供應商進行確認，并將確認結果記錄在“采購訂單”的確認欄處，以保證采購訂單順利執(zhí)行。 
（7）合同跟蹤歸檔：采購員負責跟進采購物料的到貨情況，采購員需將月度、年度所負責品項的采購訂單匯總、歸檔。   
（8）貨物入庫：倉庫辦理入庫手續(xù)。   
x公司擬定的采購管理的調整策略 
（1）規(guī)范采購職能。首先是整合采購機構。通過業(yè)務流程重組，將分布在公司六個部門、萬余品種的物資采購職能整合到集團采購中心。其次是理順采購職能。強化采購主體職能，將采購部門的工作重點由簡單地完成具體業(yè)務操作，轉向供應商的開發(fā)與管理，市場資源的有效利用；對采購部組織機構實施扁平化設置，設立集團采購中心，由主管副總經(jīng)理兼中心主任，中心內(nèi)部按材料類型進行分工，設金屬材料部、塑料制品部、電子部件部等。 
（2）理順采購業(yè)務。按市場化經(jīng)營的設想，首先在內(nèi)部業(yè)務操作標準化、制度化的前提下，簡化運作流程，并將業(yè)務洽談、訂單錄入，合同執(zhí)行的監(jiān)控分段運作。其次，采取多樣化操作模式。根據(jù)物料的使用和采購特點，分別采取不同的采購方式和采購策略。管理層控制的重點由每筆訂單的生成，轉向采購方式的控制，市場資源的分布、采購資金的流向與分配、戰(zhàn)略合作伙伴和核心供應商的管理、采購戰(zhàn)略的調整等方面。
（3）建立面向市場的采購機制。x公司的設想是：一是通過對供應商相關指標的評價、分析，確定合作關系，構筑多層次合作經(jīng)營體系；二是建立對市場快速反應的運作機制。培養(yǎng)業(yè)務員的市場調查與分析能力，加強信息的溝通與掌握，并充分利用網(wǎng)絡資源及會議等途徑，及時了解市場變化，快速采取應變措施。 
（4）建立電子采購平臺。x公司把采購信息化平臺定位為公司獨立運營的網(wǎng)上B2B電子商務平臺。信息化采購平臺涵蓋了產(chǎn)品目錄管理、供應商管理、組織結構管理、采購過程管理（包括招標、競價等采購方式）、采購數(shù)據(jù)分析、ERP數(shù)據(jù)交互、信息發(fā)布、移動短信、郵件服務等多個功能模塊。

NSC建筑公司 
概述 
NSC建筑公司（下稱NSC公司）成立于20世紀70年代，是一家建筑工程項目承包商。其主要業(yè)務是為客戶（如房地產(chǎn)商、政府）提供建筑工程中與鋼模板相關的工程解決方案，提供鋼模板等建材，并進行具體的施工運營。鋼模板主要用于重要民用與商業(yè)工程建筑中混凝土建筑的定型。除了鋼模板，NSC公司還供應混凝土建筑中的鋼筋。公司定位在高端市場。 
NSC公司不直接生產(chǎn)鋼模板和鋼筋，而采用全部外包模式。目前，公司除了國內(nèi)市場，還拓展到部分阿拉伯國家，海外市場在公司總收入中占據(jù)相當高的比例。 
NSC參與的項目經(jīng)常要面臨的挑戰(zhàn)有：極冷或極熱氣候條件、文化障礙、不斷變化的經(jīng)濟與社會條件等。在人員方面，NSC公司現(xiàn)有200多名咨詢工程師與項目經(jīng)理，還有大約300名支持人員，人員不足時從外部市場招聘。 
項目運營 
NSC公司參與的建筑項目主要包括：高層的商業(yè)建筑、橋梁、發(fā)電站與軍事設施等。這些建筑項目大都價值很高，而且都有獨特的要求，需要定制工程解決方案，并在不同的運作環(huán)境下完成。項目從設計、施工到完成通常需要幾年時間。 
NSC公司一般從建筑項目設計階段就開始介入，為指定項目的混凝土設計提供咨詢，就特定技術、設計、工程能力（比如：承重和環(huán)境）以及安全事項提出建議。 
項目設計完成以后，NSC可能會被指定為供應商，為已經(jīng)設計好的項目提供鋼模板及鋼筋。 
在施工過程中，NSC會將所需要的鋼模板運送到工地，并進行安裝。在整個項目期間，NSC公司會一直與混凝土供應商緊密合作。在這個階段，鋼筋的空間位置的準確性對于正確的安裝的結構性能十分關鍵。 
NSC公司提供的鋼模板通常從工程公司進行采購，形狀根據(jù)不同的應用而定。一些部件是標準規(guī)格并且可以再次使用，而一些部件是定制的，還可能在建造過程中被損毀。NSC公司在每個地區(qū)都有一些“認可的”鋼材供應商，但公司仍經(jīng)常需要從別的區(qū)域進行采購。 
每個項目的員工由項目經(jīng)理負責。員工來源有三個渠道：可信賴的分包商、獵頭公司或與NSC簽訂永久合同的核心安裝人員。人員數(shù)量與恰當組合永遠是個挑戰(zhàn)。
年度項目審查 
NSC公司在項目運營審查中發(fā)現(xiàn)了一些問題，包括：海外項目運營收益率不穩(wěn)定；鋼材價格波動大；分包公司人員標準不確定；技術要求高的項目，往往需要從其他地區(qū)調動人員；與鋼模板、混凝土鋼筋、人力資源供應商溝通與協(xié)同存在問題。

NSC建筑公司 
概述 
NSC建筑公司（下稱NSC公司）成立于20世紀70年代，是一家建筑工程項目承包商。其主要業(yè)務是為客戶（如房地產(chǎn)商、政府）提供建筑工程中與鋼模板相關的工程解決方案，提供鋼模板等建材，并進行具體的施工運營。鋼模板主要用于重要民用與商業(yè)工程建筑中混凝土建筑的定型。除了鋼模板，NSC公司還供應混凝土建筑中的鋼筋。公司定位在高端市場。 
NSC公司不直接生產(chǎn)鋼模板和鋼筋，而采用全部外包模式。目前，公司除了國內(nèi)市場，還拓展到部分阿拉伯國家，海外市場在公司總收入中占據(jù)相當高的比例。 
NSC參與的項目經(jīng)常要面臨的挑戰(zhàn)有：極冷或極熱氣候條件、文化障礙、不斷變化的經(jīng)濟與社會條件等。在人員方面，NSC公司現(xiàn)有200多名咨詢工程師與項目經(jīng)理，還有大約300名支持人員，人員不足時從外部市場招聘。 
項目運營 
NSC公司參與的建筑項目主要包括：高層的商業(yè)建筑、橋梁、發(fā)電站與軍事設施等。這些建筑項目大都價值很高，而且都有獨特的要求，需要定制工程解決方案，并在不同的運作環(huán)境下完成。項目從設計、施工到完成通常需要幾年時間。 
NSC公司一般從建筑項目設計階段就開始介入，為指定項目的混凝土設計提供咨詢，就特定技術、設計、工程能力（比如：承重和環(huán)境）以及安全事項提出建議。 
項目設計完成以后，NSC可能會被指定為供應商，為已經(jīng)設計好的項目提供鋼模板及鋼筋。 
在施工過程中，NSC會將所需要的鋼模板運送到工地，并進行安裝。在整個項目期間，NSC公司會一直與混凝土供應商緊密合作。在這個階段，鋼筋的空間位置的準確性對于正確的安裝的結構性能十分關鍵。 
NSC公司提供的鋼模板通常從工程公司進行采購，形狀根據(jù)不同的應用而定。一些部件是標準規(guī)格并且可以再次使用，而一些部件是定制的，還可能在建造過程中被損毀。NSC公司在每個地區(qū)都有一些“認可的”鋼材供應商，但公司仍經(jīng)常需要從別的區(qū)域進行采購。 
每個項目的員工由項目經(jīng)理負責。員工來源有三個渠道：可信賴的分包商、獵頭公司或與NSC簽訂永久合同的核心安裝人員。人員數(shù)量與恰當組合永遠是個挑戰(zhàn)。
年度項目審查 
NSC公司在項目運營審查中發(fā)現(xiàn)了一些問題，包括：海外項目運營收益率不穩(wěn)定；鋼材價格波動大；分包公司人員標準不確定；技術要求高的項目，往往需要從其他地區(qū)調動人員；與鋼模板、混凝土鋼筋、人力資源供應商溝通與協(xié)同存在問題。

H公司采購管理 
H公司簡介。H公司是一家中外合資的現(xiàn)代化大型包裝企業(yè)，成立于1986年，擁有從美，英、德等國家引進的世界上最先進的A型罐、B型罐、金屬印刷和涂膜生產(chǎn)線，是目前國內(nèi)規(guī)模最大，設備和技術最先進的制罐企業(yè)之一。 
H公司的采購組織 
H公司的組織結構是典型的直線職能式，公司的最高層是董事會，下設總經(jīng)理，總經(jīng)理下設兩位副總經(jīng)理，一位分管辦公室工作，另一位分管財務部，采購部和銷售部工作。生產(chǎn)部、研發(fā)部、品牌管理部、物料部（倉庫）和法務部都為總經(jīng)理所直接管轄。公司的采購部門依舊從屬于或輔助于生產(chǎn)部門。就采購部門的內(nèi)部職能而言，H公司的采購組織仍然存在一些問題。
1.員工缺乏顧客導向的思想。采購部門的員工總是從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化和業(yè)績的提高，以使其直接領導滿意，很少考慮使顧客滿意。這樣導致的結果是不能提高整體效益和顧客滿意度。 
2.官僚氛圍濃厚。隨著組織規(guī)模的擴大，僵硬的指令傳遞模式和嚴格的規(guī)章制度所構成的直線職能型組織，導致H公司官僚作風蔓延，產(chǎn)生了僵化現(xiàn)象。 
3.缺乏資源共享的信息平臺。對H公司來講，信息只存在于單個部門內(nèi)部，分散在各個子系統(tǒng)，部門之間和子系統(tǒng)之間很少有信息傳遞，這樣就形成了一個一個的“信息孤島”。H公司擬定的采購組織優(yōu)化目標一一構建基于公共信息技術平臺的采購組織。H公司計劃投入大量的人力、物力和財力來建立公共信息技術平臺，把各種信息在平臺上列出。各個部門可以從該平臺上獲取自己工作所需要的信息，同時也方便其他部門了解本部門工作的進度以及使用相關的資料。 
H公司構建基于公共信息技術平臺的采購組織的目的在于通過現(xiàn)代信息技術，理順采購流程，進而提升采購效率，使企業(yè)的采購真正納入到供應鏈管理中來。H公司擬定構建的基于公共信息技術平臺的采購組織具有如下優(yōu)點：避免由于與其他部門信息交流和溝通問題所造成的采購部門工作的延誤；各部門的工作同步進行，大大縮短生產(chǎn)周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，將供應商納入到公司信息交流的平臺中來，與供應商分享公司有關制造、開發(fā)、經(jīng)營等方面的信息，使供應商可以參與到公司的實際運作中來，與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，共享利益，共擔風險。
采購流程。
H公司的采購流程包括八個環(huán)節(jié)，相關環(huán)節(jié)及其職能包括： 
①核對庫存，即對設定了安全庫存量的原材料或零部件，當其庫存量達到或低于下限值時，由倉庫管理員填寫“物資請購單”； 
②審批，即物資請購單經(jīng)物料部經(jīng)理審核通過后，報經(jīng)總經(jīng)理審批；
③供應商選擇，即“物資請購單”經(jīng)總經(jīng)理審批后，遞交采購員，采購員從“合格供應商名單”中選擇2家以上的供應商，進行價格比較和全方位權衡； 
④擬定采購合同，即選擇合適的供應商，擬定“買賣合同”；
⑤訂單審批，即經(jīng)采購經(jīng)理審核、副總經(jīng)理審批后，下達采購訂單； 
⑥填寫采購訂單，采購員填寫“采購訂單”，確定訂單物料的數(shù)量、單價、計劃到貨期等，采購訂單上、應注明年度合同編號，以便財務部審查備案，采購訂單經(jīng)采購部門經(jīng)理審核、公司副總經(jīng)理審批后，傳真給供應商，由采購員通過電話或電子郵件等方式與供應商進行確認，并特確認結果記錄在“采購訂單”的確認欄處，以保證采購訂單得以順利執(zhí)行； 
⑦合同跟蹤歸檔，即采購員負責實時跟蹤采購物料的到貨情況，采購員需將月度、年度所負責原材料或零部件品目的采購訂單加以匯總和歸檔，以備年度審核用； 
⑧貨物入庫，即倉庫人員根據(jù)《原材料進出庫管理規(guī)程》辦理入庫手續(xù)。 
H公司原材料采購流程似乎比較科學和合理，但仍然存在若干問題，包括：每次采購都要經(jīng)過同樣的手續(xù)，造成資源浪費；每次采購的價格都只能隨行就市，失去了大規(guī)模采購所帶采的數(shù)量折扣等價格優(yōu)惠；由于采購不及時，只能采取保留一定安全存貨的應對持施，占用了企業(yè)大量的營運資金。 
H公司擬定的原材料采購流程優(yōu)化 
H公司計劃以供應鏈理論、VMI的基本思想為依據(jù)來進行原材料采購流程的優(yōu)化再造。 
H公司認為原材料采購流程優(yōu)化的重要目標是選擇戰(zhàn)略供應商，與其建立良好的供應鏈合作關系，為實施VMI奠定基礎。有鑒于此，H公司計劃采取與供應商結成長期戰(zhàn)略合作伙伴的策略，通過供應商擇優(yōu)機制，由采購部，財務部、生產(chǎn)部和品牌管理部等部門的代表人員組成供應商評估小組，對供應商的產(chǎn)品質量、生產(chǎn)能力、企業(yè)信譽、戰(zhàn)略目標和持續(xù)發(fā)展能力等指標進行綜合評估，從中擇優(yōu)，然后與供應商簽訂長期合同。制定了供應商長期戰(zhàn)略合作伙伴策略后，H公司擬定實施如下的原材料采購流程再造環(huán)節(jié)：  
①由采購部與供應商簽訂長期合同； 
②供應商根據(jù)H公司物料部（倉庫）的實時狀況及時補充庫存； 
③生產(chǎn)部填寫領料單，從物料部（倉庫）中領取原材料進行生產(chǎn)； 
④財務部定期與供應商進行結算。
H公司認為，再造后的原材料采購流程具有如下優(yōu)點： 
①不需要人工對庫存水平進行實時監(jiān)測，計算機代替了紙張單據(jù)并簡化了訂貨手續(xù)，因此，管理成本得以大幅降低； 
②減少了安金庫存水平和過時存貨，加速了庫存周轉，從而加速現(xiàn)金流轉，客觀上增加了流動資金； 
③VMI縮短了供貨提前期，同時也減少了掛牌銷售而倉庫實際缺貨的現(xiàn)象。此外，H公司認為，要保證再造后的原材料采購流程順利運行，必須從現(xiàn)代信息技術著手，通過各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議來實現(xiàn)供應鏈的有效運行，提高供應鏈運營效率，節(jié)省運營成本。   
H公司擬定的各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議如下： 
①建立情報信息系統(tǒng)。要有效地管理庫存，使供應商能夠實時獲得庫存的有關信息， 
H公司需要建立情報信息系統(tǒng)．把由H公司進行的需求預測與分析功能集成到供應商的系統(tǒng)中去，使供應商能夠掌握庫存變化的詳細情況。 
②建立供應網(wǎng)絡管理系統(tǒng)。H公司要很好地管理庫存，必須建立起完善的供應網(wǎng)絡管理系統(tǒng)，保證自己產(chǎn)品的需求信息和物流暢通。要求供應商必須保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和唯一性，并解決產(chǎn)品分類、編碼的標準化問題，同時要解決商品存儲運輸過程中的識別問題。 
③協(xié)商與擬定供應商與H公司的合作框架協(xié)議。H公司與供應商一起通過協(xié)商，確定訂單處理的業(yè)務流程以及庫存控制的有關參數(shù)，如再訂貨點、最低庫存水平等，并選擇庫存信息的傳遞方式。在擬定了采購組織和采購流程優(yōu)化目標和具體過程后，H公司決定集中人力、財力和物力來加以實施，其實施前景令人期待。

X公司的采購管理    
x公司簡介  
x公司從八十年代中期開始投產(chǎn)電冰箱，如今已從最初的一個系列、兩個品種發(fā)展到60個大系列1000多個花色品種，產(chǎn)品涵蓋直冷、風冷、混合制冷、無氟制冷、半導體制冷等多個領域，產(chǎn)品性能居國內(nèi)前列。目前，x公司已形成冰箱、冷柜、家用空調器等白色家電多元化產(chǎn)品體系，是“中國500家最大工業(yè)企業(yè)”之一，中國最大的綠色環(huán)保冰箱生產(chǎn)廠商，產(chǎn)品遠銷世界數(shù)十個國家和地區(qū)。   
x公司的行業(yè)背景 
上世紀末，冰箱行業(yè)已日趨成熟，市場競爭開始加劇，冰箱價格走低的趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)。此時，x公司清醒地意識到身處競爭激烈的市場環(huán)境，降低成本是一個基礎而有效的手段。冰箱的生產(chǎn)成本主要由各種采購的零部件所構成，其中壓縮機、發(fā)泡劑、塑料、銅材和鋼材等占冰箱成本的 80%左右?？梢?，縮減采購成本是冰箱企業(yè)降低成本、提升價格競爭力的最直接有效的途徑。隨著x公司無氟冰箱生產(chǎn)線改造完畢和企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的進一步提升，公司領導開始醞釀改進采購供應管理。 
 x公司的現(xiàn)行采購方式 
九十年代初x公司開始實行招標采購，凡超過5000元的支出，一律要有三家以上單位來競標。權力分解到各產(chǎn)品事業(yè)部中與材料采購相關的六個不同部門，如冰箱事業(yè)部、空調事業(yè)部等，逐步完善企業(yè)內(nèi)部的約束機制。對前來競標的單位，公司要求的原則是：同樣產(chǎn)品比質量，相同質量比價格，同質同價比服務。這種競標，從每年20多億元的原材料、配套件采購開始，一直控制到廢品和下腳料的處理。公司要求這個規(guī)定必須不折不扣地執(zhí)行。 
x公司的招標程序為，首先由主管部門備齊圖紙資料，書面申請招標，把質量、交貨期、數(shù)量等技術要求寫清楚，經(jīng)部門領導審核，主管副總批準后送招標辦。招標辦依據(jù)重要性和造價分別安排招標通告，編制投標須知，在規(guī)定時間內(nèi)組織招標和評標。招標分為公司內(nèi)部和公司主持在市招標辦公證處監(jiān)督下招標兩種形式，以50萬元為界。組織招標按照規(guī)范化和法律程序辦理評標中標，原則是“質量第一，價格合理”。
X公司的現(xiàn)行采購流程包括以下幾個環(huán)節(jié)： 
（1）核對庫存：各部門根據(jù)生產(chǎn)情況，設定保險儲備量的材料，當材料庫存量達到下限值時，由倉管員填寫物資請購單。    
（2）審批：經(jīng)物料部經(jīng)理審核后，報總經(jīng)理審批。 
（3）供應商價格比較：物資請購單經(jīng)總經(jīng)理審批后，遞交采購員，采購員從市場現(xiàn)有供應商中選擇3家以上的供應商，進行多個供應商價格比較。 
（4）擬定采購合同：選擇合適的供應商擬定“買賣合同”。 
（5）訂單審批：經(jīng)各部門采購經(jīng)理審核、報事業(yè)部經(jīng)理審批后，下達采購訂單，由各部門分別執(zhí)行。 
（6）填寫采購訂單：采購員填寫“采購訂單”，確定訂單物料的數(shù)量、單價、計劃到貨期等，采購訂單上應注明年度合同編號，以便財務部審查備案。采購訂單經(jīng)采購經(jīng)理審核、副總經(jīng)理審批后，傳真給供應商，由采購員打電話與供應商進行確認，并將確認結果記錄在“采購訂單”的確認欄處，以保證采購訂單順利執(zhí)行。 
（7）合同跟蹤歸檔：采購員負責跟進采購物料的到貨情況，采購員需將月度、年度所負責品項的采購訂單匯總、歸檔。   
（8）貨物入庫：倉庫辦理入庫手續(xù)。   
x公司擬定的采購管理的調整策略 
（1）規(guī)范采購職能。首先是整合采購機構。通過業(yè)務流程重組，將分布在公司六個部門、萬余品種的物資采購職能整合到集團采購中心。其次是理順采購職能。強化采購主體職能，將采購部門的工作重點由簡單地完成具體業(yè)務操作，轉向供應商的開發(fā)與管理，市場資源的有效利用；對采購部組織機構實施扁平化設置，設立集團采購中心，由主管副總經(jīng)理兼中心主任，中心內(nèi)部按材料類型進行分工，設金屬材料部、塑料制品部、電子部件部等。 
（2）理順采購業(yè)務。按市場化經(jīng)營的設想，首先在內(nèi)部業(yè)務操作標準化、制度化的前提下，簡化運作流程，并將業(yè)務洽談、訂單錄入，合同執(zhí)行的監(jiān)控分段運作。其次，采取多樣化操作模式。根據(jù)物料的使用和采購特點，分別采取不同的采購方式和采購策略。管理層控制的重點由每筆訂單的生成，轉向采購方式的控制，市場資源的分布、采購資金的流向與分配、戰(zhàn)略合作伙伴和核心供應商的管理、采購戰(zhàn)略的調整等方面。
（3）建立面向市場的采購機制。x公司的設想是：一是通過對供應商相關指標的評價、分析，確定合作關系，構筑多層次合作經(jīng)營體系；二是建立對市場快速反應的運作機制。培養(yǎng)業(yè)務員的市場調查與分析能力，加強信息的溝通與掌握，并充分利用網(wǎng)絡資源及會議等途徑，及時了解市場變化，快速采取應變措施。 
（4）建立電子采購平臺。x公司把采購信息化平臺定位為公司獨立運營的網(wǎng)上B2B電子商務平臺。信息化采購平臺涵蓋了產(chǎn)品目錄管理、供應商管理、組織結構管理、采購過程管理（包括招標、競價等采購方式）、采購數(shù)據(jù)分析、ERP數(shù)據(jù)交互、信息發(fā)布、移動短信、郵件服務等多個功能模塊。

I公司在中國市場的采購管理 
I公司是一家從事全球性家具生產(chǎn)與零售的跨國公司，在全世界44個國家及地區(qū)員工總數(shù)達到11萬余人，2010年全球利潤為26.9億政元。該公司憑借精細的采購管理，使得其產(chǎn)品價格與主要競爭對手相比，平均要低30%—50%。 
I公司采用扁平化的管理機制，由幾個主要職能部門（公司）負責整個集團的運轉，各個部門互相支持，其供應鏈有供應商、采購及物流配送、研發(fā)中心、商場和顧客組成。同時，有十個支撐模塊，分別負責全球財務、公關、內(nèi)部溝通、社會環(huán)境、財產(chǎn)、人力資源、法律、風險管理、市場、物流等。   
I公司在中國的采購采取項目制的形式，具體的采購流程包括以下幾個環(huán)節(jié)： 
（1）準備階段 
采購項目啟動前，團隊成員需要界定采購項目的范圍，明確采購項目的目標及目的，分配資源，明確分工；做出時間計劃。 
（2）信息收集 
 采購項目明確后，I公司便開始著手對供應商進行開發(fā)與調整。需收集的信息如下：產(chǎn)品系列、產(chǎn)能、對前景的預測與承諾、成本等。 
（3）決策制定 
在收集到信息的基礎上進行相關的分析與決策，確定采購的類型，形成若干初步的采購方案，對比分析之后選擇符合企業(yè)采購標準的采購方案，然后尋找潛在的供應商。作為I公司的供應商應該具備以下特征：質量穩(wěn)定，交貨及時，價格合理，優(yōu)質服務，穩(wěn)定經(jīng)營，管理先進。 
（4）詢價談判 
I公司會想方設法找到該產(chǎn)品的原料列表以及供應商列表，然戶根據(jù)單個產(chǎn)品所使用的原料數(shù)量和原料價格，再根據(jù)他們估計的生產(chǎn)商愿承擔的毛利水平，定出價格底線。 
（5）采購實施 
與供應商簽訂合同，然后廠商便可以授人生產(chǎn)，采購團隊中的技術監(jiān)控人員會經(jīng)常去工廠進行質量檢驗及相關的技術控制指導等。
（6）項目跟蹤 
在合同的執(zhí)行過程中，I公司還會廠商進行跟蹤評估。I公司根據(jù)對供應商的跟蹤考評，決定下一批訂單給哪個供應商，訂單量等，以此為基礎開始新一輪采購。 
I公司在中國形成了較為獨特的采購特點，體現(xiàn)在以下幾個方面： 
（1）供應商開發(fā) 
要成為Ⅰ公司的供應商，須先通過一個共2000多條的考核條目，其中包括價格、環(huán)保、質量、物流、環(huán)境、出貨準時度，員工工作條件、勞動時間。安全性因素和供應商管理方式等多項要求，以符合其經(jīng)營策略和品牌文化的要求。同一種產(chǎn)品，Ⅰ公司傾向于只選擇一家供應商，當需要供應的數(shù)量很多事，I公司會考慮選擇第二家供應商，由于發(fā)展新的供應商成本會非常高，I公司在選擇第二家供應商時，會傾向于發(fā)展現(xiàn)有供應商。 
（2）供應商評估 
對于找到的目標供應商，采購小組首先進行開發(fā)策略評估。第一是對于該供應商的競爭力特點分析，如考察其組織架構，利潤或者營業(yè)狀況等；第二根據(jù)其產(chǎn)品東列分析其技術研發(fā)能力和對材料的使用狀況，第三是該供應商的管理層對I公司采購理念的接受程度以及是否愿意進行配合。 
（3）采購訂單管理體系 
I公司在向供應商下訂單時，會根據(jù)所采購產(chǎn)品的不同分銷方式采取不同的訂貨方式，目的是幫助供應商有計劃地準備生產(chǎn)，并讓其銷售終端能夠及時地獲得產(chǎn)品補充。 
常規(guī)訂單，一般采用4周+4周的模式，即工廠接到訂單后4周時間進行生產(chǎn)，并在第二個4周將貨物發(fā)送到指定的分銷中心或承運人，再由分銷中心向所需產(chǎn)品的商場倉庫運送。 
訂貨量，I公司對某一種商品訂貨的數(shù)量主要取決于以下幾點：歷史銷售、銷售預測、在途貨物數(shù)量、已經(jīng)下了訂單但尚未發(fā)貨的貨物數(shù)量、倉庫/商店中產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品在倉庫或商場中的全庫存量。 
（4）供應商關系管理 
I公司致務于維持并發(fā)展和現(xiàn)有供應商的關系。Ⅰ公司對供應商提供的支持和承諾包括：長期穩(wěn)定的合作關系，保證付款的準時性、承諾在某一期間（一般為一年）一年的采購量，承諾清理協(xié)議庫存量（原材料和成品）、對生產(chǎn)次序提升的支持、對原材料和工廠機器設備的有效利用、產(chǎn)品結構的改進和創(chuàng)新、對包裝的持續(xù)改進、賬務支持。
I公司在中國采購中的問題 
（1）在供應商篩選方面的困難 
中國的供應商信息往往瑣碎而不成體系，有時甚至缺失嚴重，這就意味著要獲得完整的供應商信息并進行比較遴選將相當困難。 
（2）基于關系的談判的挑戰(zhàn) 
公司在進行質量、服務和價格的談判時需要對當?shù)氐纳虡I(yè)文化和關系有一個完整而深入地了解，這一點在中國則尤其明顯。 
（3） 科技和信息系統(tǒng)方面的困難 
在中國，IT系統(tǒng)和信息基礎設施不夠健全，信息整合度也較低，質量標準體不夠完善，因此采購者可能需要承擔更是的責任和風險。 
I公司的解決方案 
（1）和供應商制定長期的發(fā)展戰(zhàn)略，捆綁供應商的產(chǎn)能至少2年。 
（2）加在原材料的采購比例。之前，I公司在中國的原材料采購部門只涉及很小比例的不銹鋼和碳鋼。
（3）I公司開始嘗試在紡織品、塑料、木材甚至紙箱方面進行集中采購。 
（4）輔導供應商提高生產(chǎn)效率。I公司時每一種材料都有專家對各個供應商的生產(chǎn)效率進行評估并提出建議。與供應商簽訂長期主能合同。

I公司在中國市場的采購管理 
I公司是一家從事全球性家具生產(chǎn)與零售的跨國公司，在全世界44個國家及地區(qū)員工總數(shù)達到11萬余人，2010年全球利潤為26.9億政元。該公司憑借精細的采購管理，使得其產(chǎn)品價格與主要競爭對手相比，平均要低30%—50%。 
I公司采用扁平化的管理機制，由幾個主要職能部門（公司）負責整個集團的運轉，各個部門互相支持，其供應鏈有供應商、采購及物流配送、研發(fā)中心、商場和顧客組成。同時，有十個支撐模塊，分別負責全球財務、公關、內(nèi)部溝通、社會環(huán)境、財產(chǎn)、人力資源、法律、風險管理、市場、物流等。   
I公司在中國的采購采取項目制的形式，具體的采購流程包括以下幾個環(huán)節(jié)： 
（1）準備階段 
采購項目啟動前，團隊成員需要界定采購項目的范圍，明確采購項目的目標及目的，分配資源，明確分工；做出時間計劃。 
（2）信息收集 
 采購項目明確后，I公司便開始著手對供應商進行開發(fā)與調整。需收集的信息如下：產(chǎn)品系列、產(chǎn)能、對前景的預測與承諾、成本等。 
（3）決策制定 
在收集到信息的基礎上進行相關的分析與決策，確定采購的類型，形成若干初步的采購方案，對比分析之后選擇符合企業(yè)采購標準的采購方案，然后尋找潛在的供應商。作為I公司的供應商應該具備以下特征：質量穩(wěn)定，交貨及時，價格合理，優(yōu)質服務，穩(wěn)定經(jīng)營，管理先進。 
（4）詢價談判 
I公司會想方設法找到該產(chǎn)品的原料列表以及供應商列表，然戶根據(jù)單個產(chǎn)品所使用的原料數(shù)量和原料價格，再根據(jù)他們估計的生產(chǎn)商愿承擔的毛利水平，定出價格底線。 
（5）采購實施 
與供應商簽訂合同，然后廠商便可以授人生產(chǎn)，采購團隊中的技術監(jiān)控人員會經(jīng)常去工廠進行質量檢驗及相關的技術控制指導等。
（6）項目跟蹤 
在合同的執(zhí)行過程中，I公司還會廠商進行跟蹤評估。I公司根據(jù)對供應商的跟蹤考評，決定下一批訂單給哪個供應商，訂單量等，以此為基礎開始新一輪采購。 
I公司在中國形成了較為獨特的采購特點，體現(xiàn)在以下幾個方面： 
（1）供應商開發(fā) 
要成為Ⅰ公司的供應商，須先通過一個共2000多條的考核條目，其中包括價格、環(huán)保、質量、物流、環(huán)境、出貨準時度，員工工作條件、勞動時間。安全性因素和供應商管理方式等多項要求，以符合其經(jīng)營策略和品牌文化的要求。同一種產(chǎn)品，Ⅰ公司傾向于只選擇一家供應商，當需要供應的數(shù)量很多事，I公司會考慮選擇第二家供應商，由于發(fā)展新的供應商成本會非常高，I公司在選擇第二家供應商時，會傾向于發(fā)展現(xiàn)有供應商。 
（2）供應商評估 
對于找到的目標供應商，采購小組首先進行開發(fā)策略評估。第一是對于該供應商的競爭力特點分析，如考察其組織架構，利潤或者營業(yè)狀況等；第二根據(jù)其產(chǎn)品東列分析其技術研發(fā)能力和對材料的使用狀況，第三是該供應商的管理層對I公司采購理念的接受程度以及是否愿意進行配合。 
（3）采購訂單管理體系 
I公司在向供應商下訂單時，會根據(jù)所采購產(chǎn)品的不同分銷方式采取不同的訂貨方式，目的是幫助供應商有計劃地準備生產(chǎn)，并讓其銷售終端能夠及時地獲得產(chǎn)品補充。 
常規(guī)訂單，一般采用4周+4周的模式，即工廠接到訂單后4周時間進行生產(chǎn)，并在第二個4周將貨物發(fā)送到指定的分銷中心或承運人，再由分銷中心向所需產(chǎn)品的商場倉庫運送。 
訂貨量，I公司對某一種商品訂貨的數(shù)量主要取決于以下幾點：歷史銷售、銷售預測、在途貨物數(shù)量、已經(jīng)下了訂單但尚未發(fā)貨的貨物數(shù)量、倉庫/商店中產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品在倉庫或商場中的全庫存量。 
（4）供應商關系管理 
I公司致務于維持并發(fā)展和現(xiàn)有供應商的關系。Ⅰ公司對供應商提供的支持和承諾包括：長期穩(wěn)定的合作關系，保證付款的準時性、承諾在某一期間（一般為一年）一年的采購量，承諾清理協(xié)議庫存量（原材料和成品）、對生產(chǎn)次序提升的支持、對原材料和工廠機器設備的有效利用、產(chǎn)品結構的改進和創(chuàng)新、對包裝的持續(xù)改進、賬務支持。
I公司在中國采購中的問題 
（1）在供應商篩選方面的困難 
中國的供應商信息往往瑣碎而不成體系，有時甚至缺失嚴重，這就意味著要獲得完整的供應商信息并進行比較遴選將相當困難。 
（2）基于關系的談判的挑戰(zhàn) 
公司在進行質量、服務和價格的談判時需要對當?shù)氐纳虡I(yè)文化和關系有一個完整而深入地了解，這一點在中國則尤其明顯。 
（3） 科技和信息系統(tǒng)方面的困難 
在中國，IT系統(tǒng)和信息基礎設施不夠健全，信息整合度也較低，質量標準體不夠完善，因此采購者可能需要承擔更是的責任和風險。 
I公司的解決方案 
（1）和供應商制定長期的發(fā)展戰(zhàn)略，捆綁供應商的產(chǎn)能至少2年。 
（2）加在原材料的采購比例。之前，I公司在中國的原材料采購部門只涉及很小比例的不銹鋼和碳鋼。
（3）I公司開始嘗試在紡織品、塑料、木材甚至紙箱方面進行集中采購。 
（4）輔導供應商提高生產(chǎn)效率。I公司時每一種材料都有專家對各個供應商的生產(chǎn)效率進行評估并提出建議。與供應商簽訂長期主能合同。