從1號店看如何取得供應鏈管理的成功 最近拜訪了一次上海1號店供應鏈規(guī)劃總監(jiān)王嘉豪，對上海1號店供應鏈網(wǎng)絡 規(guī)劃項目進行了交流，回來后對1號店如何成功的實施供應鏈管理進行了思考，特 總結出以下幾點：
1、其供應鏈的發(fā)展戰(zhàn)略是否與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相一致 1號店是一個新興的B2C電子商務零售公司，成立3年來營業(yè)額從400多萬元 快速增長到8億元（2010年）。
根據(jù)自身的體會，上海1號店的競爭優(yōu)勢表現(xiàn)在兩個方面：
一、“一站式購物” 定位，銷售商品包括快消品、家居、化妝品、保健品等10多個類別，SKU近10萬 個。
二、“半日達”的送貨承諾，以上海地區(qū)為例，上午下單下午到，下午下達晚上 到（在注明可晚上送達的情況下），晚上下達第二天上午到。
憑借著這兩點競爭優(yōu)勢，在2010年，上海1號店在電子商務網(wǎng)站中脫穎而出， 形成了在上海的火爆場面。在2011年以及更長的一段時間內(nèi)，上海1號店仍將品種 多樣化及配送及時性作為自身的發(fā)展戰(zhàn)略，那么在此次供應鏈網(wǎng)絡規(guī)劃的項目中， 如何與此戰(zhàn)略相結合呢？ 我的考慮有以下兩點：首先，上海1號店得供應鏈管理團隊是否充分認可公司 的發(fā)展戰(zhàn)略，并且能夠在實施發(fā)展戰(zhàn)略的過程中承擔一定的責任，成為發(fā)展戰(zhàn)略實 施的重要的利益相關者，這一點，是我們在項目中需要提出的；其次，有了明確的 戰(zhàn)略，是否能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的計劃與方案，而在這一點上，我們的咨詢服務 是可以提供出全面的方案的。
2、如何控制產(chǎn)品及服務的復雜性 上海1號店計劃在2011將SKU擴展至20萬個，真正向網(wǎng)上超市的目標邁進， 然后為了更好實施管理，不同的產(chǎn)品類型需要不同的采購策略，儲存方式與配送方 式等，為其管理提出了巨大的挑戰(zhàn)，同時隨著業(yè)務的不斷擴展，對于客戶的服務也 將呈現(xiàn)出多樣化的發(fā)展，將會出現(xiàn)“半日達”、“次日達”以及“指定日達”等多種 類的服務，這都將增加上海1號店的管理復雜度。 為降低物流成本，提供公司整體的運作效率，上海1號店需有效控制產(chǎn)品及服 務的復雜性，首先，上海1號店需完善產(chǎn)品組合分析的職能，并定期研究組合，消 除不能增值的復雜性；其次，在廣泛的供應網(wǎng)絡中創(chuàng)造不同的供應鏈，保證以獨特 的產(chǎn)品服務于不同的客戶群體，并使用不同的信心流與物流，以最優(yōu)效的方式管理 產(chǎn)品及服務的復雜性。
3、供應鏈網(wǎng)絡規(guī)劃 如何在全國布局，這也是上海1號店尋求咨詢項目的主要目的，然而布局工作 開展，需要以上兩點的分析作為基礎。項目最終目的是需找在物流成本與“半日大”， “次日達”與“可達性”服務水平之間需找最佳的平衡點，為其未來打造高效的供 應鏈提供可用的參考。 在供應鏈網(wǎng)絡規(guī)劃的過程中，除了需考慮服務與成本的優(yōu)化目標意外，還需將 拓展的風險考慮進去，確保投資的有效性。結合對未來電子商務業(yè)務發(fā)展的趨勢來 看，對供應鏈的投資不應僅考慮如何提高其運作的效率，而是應重點考慮供應鏈的 靈活性，以滿足未來多產(chǎn)品、小批量、多批次、短周期的運營模式。
4、從全局考慮，對供應鏈進行端到端的優(yōu)化 在對供應鏈成本控制的案例研究中，優(yōu)化效果表現(xiàn)一般的企業(yè)在供應鏈的各個 職能部門（如采購或配送）中均提出了降低成本的要求，并采用了一系列的降低成本 的技術。而供應鏈的優(yōu)化需要端到端的優(yōu)化，供應鏈成本最低的目標需要上海1號 店供應鏈管理團隊對成本進行端到端的控制，以優(yōu)化總體業(yè)務為目標而非某項職能。 端到端的管理為上海1號店的供應鏈管理團隊提出了較高的要求，但也有規(guī)律 可循，首先，供應鏈的管理團隊必須是跨職能部門的團隊，并授權這個團隊制定從 采購策略、修改安全庫存存貨量到重新分配產(chǎn)品以管理缺貨的各種決策，從而使其 能夠?qū)⒉少?，訂單管理，配送管理等各環(huán)節(jié)緊密集成到一起，甚至有時以降低一個 職能部門的績效為代價來提高另一個職能部門的績效，以保證整體供應鏈效率的最 優(yōu)，其次，采用系統(tǒng)化的方式進行采購和配送的規(guī)劃，使1號店更有可能動態(tài)地調(diào) 整庫存水平和存儲地點，以求在最大程度降低物流成本的同時，也不犧牲其服務質(zhì) 量。

從1號店看如何取得供應鏈管理的成功 最近拜訪了一次上海1號店供應鏈規(guī)劃總監(jiān)王嘉豪，對上海1號店供應鏈網(wǎng)絡 規(guī)劃項目進行了交流，回來后對1號店如何成功的實施供應鏈管理進行了思考，特 總結出以下幾點：
1、其供應鏈的發(fā)展戰(zhàn)略是否與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相一致 1號店是一個新興的B2C電子商務零售公司，成立3年來營業(yè)額從400多萬元 快速增長到8億元（2010年）。
根據(jù)自身的體會，上海1號店的競爭優(yōu)勢表現(xiàn)在兩個方面：
一、“一站式購物” 定位，銷售商品包括快消品、家居、化妝品、保健品等10多個類別，SKU近10萬 個。
二、“半日達”的送貨承諾，以上海地區(qū)為例，上午下單下午到，下午下達晚上 到（在注明可晚上送達的情況下），晚上下達第二天上午到。
憑借著這兩點競爭優(yōu)勢，在2010年，上海1號店在電子商務網(wǎng)站中脫穎而出， 形成了在上海的火爆場面。在2011年以及更長的一段時間內(nèi)，上海1號店仍將品種 多樣化及配送及時性作為自身的發(fā)展戰(zhàn)略，那么在此次供應鏈網(wǎng)絡規(guī)劃的項目中， 如何與此戰(zhàn)略相結合呢？ 我的考慮有以下兩點：首先，上海1號店得供應鏈管理團隊是否充分認可公司 的發(fā)展戰(zhàn)略，并且能夠在實施發(fā)展戰(zhàn)略的過程中承擔一定的責任，成為發(fā)展戰(zhàn)略實 施的重要的利益相關者，這一點，是我們在項目中需要提出的；其次，有了明確的 戰(zhàn)略，是否能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的計劃與方案，而在這一點上，我們的咨詢服務 是可以提供出全面的方案的。
2、如何控制產(chǎn)品及服務的復雜性 上海1號店計劃在2011將SKU擴展至20萬個，真正向網(wǎng)上超市的目標邁進， 然后為了更好實施管理，不同的產(chǎn)品類型需要不同的采購策略，儲存方式與配送方 式等，為其管理提出了巨大的挑戰(zhàn)，同時隨著業(yè)務的不斷擴展，對于客戶的服務也 將呈現(xiàn)出多樣化的發(fā)展，將會出現(xiàn)“半日達”、“次日達”以及“指定日達”等多種 類的服務，這都將增加上海1號店的管理復雜度。 為降低物流成本，提供公司整體的運作效率，上海1號店需有效控制產(chǎn)品及服 務的復雜性，首先，上海1號店需完善產(chǎn)品組合分析的職能，并定期研究組合，消 除不能增值的復雜性；其次，在廣泛的供應網(wǎng)絡中創(chuàng)造不同的供應鏈，保證以獨特 的產(chǎn)品服務于不同的客戶群體，并使用不同的信心流與物流，以最優(yōu)效的方式管理 產(chǎn)品及服務的復雜性。
3、供應鏈網(wǎng)絡規(guī)劃 如何在全國布局，這也是上海1號店尋求咨詢項目的主要目的，然而布局工作 開展，需要以上兩點的分析作為基礎。項目最終目的是需找在物流成本與“半日大”， “次日達”與“可達性”服務水平之間需找最佳的平衡點，為其未來打造高效的供 應鏈提供可用的參考。 在供應鏈網(wǎng)絡規(guī)劃的過程中，除了需考慮服務與成本的優(yōu)化目標意外，還需將 拓展的風險考慮進去，確保投資的有效性。結合對未來電子商務業(yè)務發(fā)展的趨勢來 看，對供應鏈的投資不應僅考慮如何提高其運作的效率，而是應重點考慮供應鏈的 靈活性，以滿足未來多產(chǎn)品、小批量、多批次、短周期的運營模式。
4、從全局考慮，對供應鏈進行端到端的優(yōu)化 在對供應鏈成本控制的案例研究中，優(yōu)化效果表現(xiàn)一般的企業(yè)在供應鏈的各個 職能部門（如采購或配送）中均提出了降低成本的要求，并采用了一系列的降低成本 的技術。而供應鏈的優(yōu)化需要端到端的優(yōu)化，供應鏈成本最低的目標需要上海1號 店供應鏈管理團隊對成本進行端到端的控制，以優(yōu)化總體業(yè)務為目標而非某項職能。 端到端的管理為上海1號店的供應鏈管理團隊提出了較高的要求，但也有規(guī)律 可循，首先，供應鏈的管理團隊必須是跨職能部門的團隊，并授權這個團隊制定從 采購策略、修改安全庫存存貨量到重新分配產(chǎn)品以管理缺貨的各種決策，從而使其 能夠?qū)⒉少?，訂單管理，配送管理等各環(huán)節(jié)緊密集成到一起，甚至有時以降低一個 職能部門的績效為代價來提高另一個職能部門的績效，以保證整體供應鏈效率的最 優(yōu)，其次，采用系統(tǒng)化的方式進行采購和配送的規(guī)劃，使1號店更有可能動態(tài)地調(diào) 整庫存水平和存儲地點，以求在最大程度降低物流成本的同時，也不犧牲其服務質(zhì) 量。

從1號店看如何取得供應鏈管理的成功 最近拜訪了一次上海1號店供應鏈規(guī)劃總監(jiān)王嘉豪，對上海1號店供應鏈網(wǎng)絡 規(guī)劃項目進行了交流，回來后對1號店如何成功的實施供應鏈管理進行了思考，特 總結出以下幾點：
1、其供應鏈的發(fā)展戰(zhàn)略是否與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相一致 1號店是一個新興的B2C電子商務零售公司，成立3年來營業(yè)額從400多萬元 快速增長到8億元（2010年）。
根據(jù)自身的體會，上海1號店的競爭優(yōu)勢表現(xiàn)在兩個方面：
一、“一站式購物” 定位，銷售商品包括快消品、家居、化妝品、保健品等10多個類別，SKU近10萬 個。
二、“半日達”的送貨承諾，以上海地區(qū)為例，上午下單下午到，下午下達晚上 到（在注明可晚上送達的情況下），晚上下達第二天上午到。
憑借著這兩點競爭優(yōu)勢，在2010年，上海1號店在電子商務網(wǎng)站中脫穎而出， 形成了在上海的火爆場面。在2011年以及更長的一段時間內(nèi)，上海1號店仍將品種 多樣化及配送及時性作為自身的發(fā)展戰(zhàn)略，那么在此次供應鏈網(wǎng)絡規(guī)劃的項目中， 如何與此戰(zhàn)略相結合呢？ 我的考慮有以下兩點：首先，上海1號店得供應鏈管理團隊是否充分認可公司 的發(fā)展戰(zhàn)略，并且能夠在實施發(fā)展戰(zhàn)略的過程中承擔一定的責任，成為發(fā)展戰(zhàn)略實 施的重要的利益相關者，這一點，是我們在項目中需要提出的；其次，有了明確的 戰(zhàn)略，是否能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的計劃與方案，而在這一點上，我們的咨詢服務 是可以提供出全面的方案的。
2、如何控制產(chǎn)品及服務的復雜性 上海1號店計劃在2011將SKU擴展至20萬個，真正向網(wǎng)上超市的目標邁進， 然后為了更好實施管理，不同的產(chǎn)品類型需要不同的采購策略，儲存方式與配送方 式等，為其管理提出了巨大的挑戰(zhàn)，同時隨著業(yè)務的不斷擴展，對于客戶的服務也 將呈現(xiàn)出多樣化的發(fā)展，將會出現(xiàn)“半日達”、“次日達”以及“指定日達”等多種 類的服務，這都將增加上海1號店的管理復雜度。 為降低物流成本，提供公司整體的運作效率，上海1號店需有效控制產(chǎn)品及服 務的復雜性，首先，上海1號店需完善產(chǎn)品組合分析的職能，并定期研究組合，消 除不能增值的復雜性；其次，在廣泛的供應網(wǎng)絡中創(chuàng)造不同的供應鏈，保證以獨特 的產(chǎn)品服務于不同的客戶群體，并使用不同的信心流與物流，以最優(yōu)效的方式管理 產(chǎn)品及服務的復雜性。
3、供應鏈網(wǎng)絡規(guī)劃 如何在全國布局，這也是上海1號店尋求咨詢項目的主要目的，然而布局工作 開展，需要以上兩點的分析作為基礎。項目最終目的是需找在物流成本與“半日大”， “次日達”與“可達性”服務水平之間需找最佳的平衡點，為其未來打造高效的供 應鏈提供可用的參考。 在供應鏈網(wǎng)絡規(guī)劃的過程中，除了需考慮服務與成本的優(yōu)化目標意外，還需將 拓展的風險考慮進去，確保投資的有效性。結合對未來電子商務業(yè)務發(fā)展的趨勢來 看，對供應鏈的投資不應僅考慮如何提高其運作的效率，而是應重點考慮供應鏈的 靈活性，以滿足未來多產(chǎn)品、小批量、多批次、短周期的運營模式。
4、從全局考慮，對供應鏈進行端到端的優(yōu)化 在對供應鏈成本控制的案例研究中，優(yōu)化效果表現(xiàn)一般的企業(yè)在供應鏈的各個 職能部門（如采購或配送）中均提出了降低成本的要求，并采用了一系列的降低成本 的技術。而供應鏈的優(yōu)化需要端到端的優(yōu)化，供應鏈成本最低的目標需要上海1號 店供應鏈管理團隊對成本進行端到端的控制，以優(yōu)化總體業(yè)務為目標而非某項職能。 端到端的管理為上海1號店的供應鏈管理團隊提出了較高的要求，但也有規(guī)律 可循，首先，供應鏈的管理團隊必須是跨職能部門的團隊，并授權這個團隊制定從 采購策略、修改安全庫存存貨量到重新分配產(chǎn)品以管理缺貨的各種決策，從而使其 能夠?qū)⒉少彛唵喂芾?，配送管理等各環(huán)節(jié)緊密集成到一起，甚至有時以降低一個 職能部門的績效為代價來提高另一個職能部門的績效，以保證整體供應鏈效率的最 優(yōu)，其次，采用系統(tǒng)化的方式進行采購和配送的規(guī)劃，使1號店更有可能動態(tài)地調(diào) 整庫存水平和存儲地點，以求在最大程度降低物流成本的同時，也不犧牲其服務質(zhì) 量。