構(gòu)建不確定時(shí)期的靈活供應(yīng)鏈
世界性經(jīng)濟(jì)衰退的速度和嚴(yán)重程度對(duì)全球制造商的供應(yīng)鏈產(chǎn)生了巨大影響。例 如，鋼鐵制造商、化學(xué)品公司以及一些高科技企業(yè)面臨訂單大幅減少乃至價(jià)格下滑 的巨大壓力。 這種波動(dòng)性給傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈規(guī)劃帶來(lái)顛覆性的破壞：傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈規(guī)劃主要通 過(guò)研究歷史需求模式來(lái)確定生產(chǎn)水平、原材料采購(gòu)、運(yùn)輸能力及其他重要因素。“以 前，我們每個(gè)月會(huì)制定一個(gè)滾動(dòng)的三年期規(guī)劃，”一家金屬企業(yè)的高管說(shuō)，“但現(xiàn) 在，我甚至無(wú)法判斷未來(lái)三周的情況。”確實(shí)，企業(yè)在預(yù)測(cè)方面面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)，因 為在許多上游行業(yè)中，當(dāng)供應(yīng)鏈中的供應(yīng)合作伙伴預(yù)計(jì)需求會(huì)下降時(shí)，供應(yīng)鏈會(huì)出 現(xiàn)與下游實(shí)際消費(fèi)情況脫節(jié)的現(xiàn)象，而下游的消費(fèi)情況正是大多數(shù)預(yù)測(cè)模型關(guān)注的 焦點(diǎn)。 面對(duì)這種情況，高管們應(yīng)該對(duì)“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的影響重新予以考慮。這一效應(yīng)在 20世紀(jì)60年代被發(fā)現(xiàn)，也就是為好幾代商科學(xué)生所熟知的“啤酒游戲”。在這一 經(jīng)典的現(xiàn)象中，信息的扭曲度沿著公司供應(yīng)鏈向上逐步加大，使最終消費(fèi)者需求方 面相對(duì)較小的變化在供應(yīng)鏈上游成為難以預(yù)測(cè)的需求大變動(dòng) “長(zhǎng)鞭效應(yīng)”與當(dāng)前形勢(shì)的相關(guān)度有多高？讓我們來(lái)看看美國(guó)的庫(kù)存銷售比，從 2008年6月到12月，這一比率急劇上升。它強(qiáng)調(diào)了隨著公司需求減少，訂單的取 消在整條供應(yīng)鏈中造成的重大影響。 許多“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的經(jīng)典觸發(fā)因素現(xiàn)在已完全發(fā)揮作用。例如，在危機(jī)開(kāi)始之 前，不斷攀升的商品價(jià)格導(dǎo)致庫(kù)存過(guò)剩?，F(xiàn)在，商品價(jià)格不斷下跌，這就誘發(fā)客戶 推遲下訂單，等待更有利的交易條件。同時(shí)，一個(gè)新因素——對(duì)現(xiàn)金的急切需求— —加劇了我們現(xiàn)在面臨的困難：傳統(tǒng)融資渠道的消失使公司急于拋售庫(kù)存、減少營(yíng) 運(yùn)資本，并儲(chǔ)備現(xiàn)金。當(dāng)然，一個(gè)公司運(yùn)營(yíng)資本的減少，就意味著另一個(gè)公司的訂 單的取消。 好消息是，縮減庫(kù)存總是有限度的。從長(zhǎng)期來(lái)看，上下游的訂單一定相等。以 鋼鐵行業(yè)為例，訂單數(shù)量最終一定會(huì)增加，除非最終用戶需求與2008年6月到12 月之間的產(chǎn)量一樣下跌30%——這并非絕無(wú)可能，需求下降幅度會(huì)超過(guò)今年8%到10% 的現(xiàn)行預(yù)測(cè)，但訂單最終還會(huì)上升。正如“長(zhǎng)鞭”一詞的寓意，對(duì)于鋼鐵或其他擁 有多層復(fù)雜供應(yīng)鏈的行業(yè)來(lái)說(shuō)，上揚(yáng)可能頗為迅速。如果不做好準(zhǔn)備，企業(yè)就會(huì)忽 視自己客戶的需求，讓行動(dòng)更敏捷的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶去自己的市場(chǎng)份額。 制造商應(yīng)如何應(yīng)對(duì)？首先，它們應(yīng)盡快做出供應(yīng)鏈決策：面對(duì)需求方面前所未有 的波動(dòng)性，“一如往常”的預(yù)測(cè)、預(yù)算和規(guī)劃日程都失去了應(yīng)有的作用。死板地遵 守脫離現(xiàn)實(shí)的計(jì)劃的公司會(huì)發(fā)現(xiàn)它們要么庫(kù)存積壓，要么就不得不打價(jià)格戰(zhàn)。 有些公司建立了供應(yīng)鏈“作戰(zhàn)指揮室”，以實(shí)現(xiàn)跨職能的快速?zèng)Q策。指揮團(tuán)隊(duì) 匯集了來(lái)自生產(chǎn)、采購(gòu)、物流及銷售等各個(gè)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，掌握了有關(guān)采購(gòu)、生 產(chǎn)、訂單和交貨方面的最新數(shù)據(jù)。它們每周甚至每天碰頭，以制定近期運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。 某個(gè)化學(xué)品公司就建立了這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)，10周就削減了20%的庫(kù)存，同時(shí)保持了較 高的客戶服務(wù)水平。另外，通過(guò)加快決策，該公司提高了主要供應(yīng)商下訂單的頻率， 而縮小了訂單規(guī)模；通過(guò)各職能部門之間更密切的合作，該公司不僅發(fā)現(xiàn)了利用過(guò) 時(shí)規(guī)格材料的新機(jī)會(huì)（正好利用現(xiàn)有庫(kù)存），還能針對(duì)何時(shí)何地對(duì)庫(kù)存過(guò)剩產(chǎn)品進(jìn)行 打折銷售做出更明智的決策。 各個(gè)公司在重新思考規(guī)劃方式時(shí)，還必須學(xué)會(huì)如何更快、更靈活地實(shí)施相應(yīng)的 決策。例如，當(dāng)原材料、運(yùn)輸成本和設(shè)備的使用發(fā)生巨大改變時(shí)，對(duì)于最小批量或 最佳流程產(chǎn)出等公認(rèn)指標(biāo)的權(quán)衡，公司應(yīng)重新加以考慮。世事瞬息萬(wàn)變，某致力于 減少產(chǎn)品中原材料含量的塑料制品制造商對(duì)此頗有感觸。該制造商的戰(zhàn)略是接受稍 高的次品率，以圖節(jié)約成本。但隨著原材料價(jià)格暴跌，這一戰(zhàn)略變得優(yōu)勢(shì)全無(wú)。 現(xiàn)在，各公司需要使生產(chǎn)流程更為靈活，以應(yīng)對(duì)不斷變化的環(huán)境，例如，在運(yùn) 輸成本變化后迅速改變生產(chǎn)地點(diǎn)。加工行業(yè)，如化學(xué)品或水泥行業(yè)，就是靈活性方 面很好的例子。這些行業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)一直在根據(jù)燃料價(jià)格的變化調(diào)整混合燃料（如煤、 燃油或生物質(zhì)）比例。與不靈活的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，那些能快速調(diào)整流程產(chǎn)出以適應(yīng)環(huán) 境變化的制造商會(huì)占據(jù)巨大優(yōu)勢(shì)。 與關(guān)鍵供應(yīng)商建立更有效的協(xié)作也很重要。這一建議當(dāng)然適用于整個(gè)業(yè)務(wù)周期， 當(dāng)如今這種波動(dòng)性會(huì)破壞企業(yè)生存環(huán)境之時(shí)，這一建議尤為重要。要改善協(xié)作關(guān)系， 不一定要依靠昂貴的IT集成系統(tǒng)；根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，大型IT項(xiàng)目的結(jié)果多半會(huì) 令人失望。只要采取一些簡(jiǎn)單的措施，如建立規(guī)劃人員相互之間的直接溝通、與關(guān) 鍵供應(yīng)商共同進(jìn)行預(yù)測(cè)，都能減少“信號(hào)”噪音，并提高服務(wù)水平?？s小訂單規(guī)模、 提高訂單頻率，這也是一種減少需求波動(dòng)和庫(kù)存水平的簡(jiǎn)便方法。當(dāng)然，如果能更 好地理解需求下降究竟是因?yàn)閹?kù)存縮減造成，還是最終消費(fèi)者的行為所致，就能更 好地實(shí)現(xiàn)上述目的。 制造商應(yīng)該把今天的環(huán)境視為機(jī)會(huì)。它們可以進(jìn)行變革，如重新談合同、合并 生產(chǎn)和分銷網(wǎng)絡(luò)、推出更激進(jìn)的提高生產(chǎn)效率的計(jì)劃等等。這些變革以前可能無(wú)法 實(shí)施，而且很快就又可能變得難以推行。請(qǐng)記住，“長(zhǎng)鞭”的寓意在于，即使需求 未恢復(fù)到衰退前的水平，未來(lái)需求的上揚(yáng)也可能會(huì)來(lái)得迅速。對(duì)于很多組織來(lái)說(shuō)， 雖然看似荒謬，但恢復(fù)增長(zhǎng)可能就意味著失去了改善供應(yīng)鏈的機(jī)會(huì)。

構(gòu)建不確定時(shí)期的靈活供應(yīng)鏈
世界性經(jīng)濟(jì)衰退的速度和嚴(yán)重程度對(duì)全球制造商的供應(yīng)鏈產(chǎn)生了巨大影響。例 如，鋼鐵制造商、化學(xué)品公司以及一些高科技企業(yè)面臨訂單大幅減少乃至價(jià)格下滑 的巨大壓力。 這種波動(dòng)性給傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈規(guī)劃帶來(lái)顛覆性的破壞：傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈規(guī)劃主要通 過(guò)研究歷史需求模式來(lái)確定生產(chǎn)水平、原材料采購(gòu)、運(yùn)輸能力及其他重要因素。“以 前，我們每個(gè)月會(huì)制定一個(gè)滾動(dòng)的三年期規(guī)劃，”一家金屬企業(yè)的高管說(shuō)，“但現(xiàn) 在，我甚至無(wú)法判斷未來(lái)三周的情況。”確實(shí)，企業(yè)在預(yù)測(cè)方面面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)，因 為在許多上游行業(yè)中，當(dāng)供應(yīng)鏈中的供應(yīng)合作伙伴預(yù)計(jì)需求會(huì)下降時(shí)，供應(yīng)鏈會(huì)出 現(xiàn)與下游實(shí)際消費(fèi)情況脫節(jié)的現(xiàn)象，而下游的消費(fèi)情況正是大多數(shù)預(yù)測(cè)模型關(guān)注的 焦點(diǎn)。 面對(duì)這種情況，高管們應(yīng)該對(duì)“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的影響重新予以考慮。這一效應(yīng)在 20世紀(jì)60年代被發(fā)現(xiàn)，也就是為好幾代商科學(xué)生所熟知的“啤酒游戲”。在這一 經(jīng)典的現(xiàn)象中，信息的扭曲度沿著公司供應(yīng)鏈向上逐步加大，使最終消費(fèi)者需求方 面相對(duì)較小的變化在供應(yīng)鏈上游成為難以預(yù)測(cè)的需求大變動(dòng) “長(zhǎng)鞭效應(yīng)”與當(dāng)前形勢(shì)的相關(guān)度有多高？讓我們來(lái)看看美國(guó)的庫(kù)存銷售比，從 2008年6月到12月，這一比率急劇上升。它強(qiáng)調(diào)了隨著公司需求減少，訂單的取 消在整條供應(yīng)鏈中造成的重大影響。 許多“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的經(jīng)典觸發(fā)因素現(xiàn)在已完全發(fā)揮作用。例如，在危機(jī)開(kāi)始之 前，不斷攀升的商品價(jià)格導(dǎo)致庫(kù)存過(guò)?！，F(xiàn)在，商品價(jià)格不斷下跌，這就誘發(fā)客戶 推遲下訂單，等待更有利的交易條件。同時(shí)，一個(gè)新因素——對(duì)現(xiàn)金的急切需求— —加劇了我們現(xiàn)在面臨的困難：傳統(tǒng)融資渠道的消失使公司急于拋售庫(kù)存、減少營(yíng) 運(yùn)資本，并儲(chǔ)備現(xiàn)金。當(dāng)然，一個(gè)公司運(yùn)營(yíng)資本的減少，就意味著另一個(gè)公司的訂 單的取消。 好消息是，縮減庫(kù)存總是有限度的。從長(zhǎng)期來(lái)看，上下游的訂單一定相等。以 鋼鐵行業(yè)為例，訂單數(shù)量最終一定會(huì)增加，除非最終用戶需求與2008年6月到12 月之間的產(chǎn)量一樣下跌30%——這并非絕無(wú)可能，需求下降幅度會(huì)超過(guò)今年8%到10% 的現(xiàn)行預(yù)測(cè)，但訂單最終還會(huì)上升。正如“長(zhǎng)鞭”一詞的寓意，對(duì)于鋼鐵或其他擁 有多層復(fù)雜供應(yīng)鏈的行業(yè)來(lái)說(shuō)，上揚(yáng)可能頗為迅速。如果不做好準(zhǔn)備，企業(yè)就會(huì)忽 視自己客戶的需求，讓行動(dòng)更敏捷的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶去自己的市場(chǎng)份額。 制造商應(yīng)如何應(yīng)對(duì)？首先，它們應(yīng)盡快做出供應(yīng)鏈決策：面對(duì)需求方面前所未有 的波動(dòng)性，“一如往常”的預(yù)測(cè)、預(yù)算和規(guī)劃日程都失去了應(yīng)有的作用。死板地遵 守脫離現(xiàn)實(shí)的計(jì)劃的公司會(huì)發(fā)現(xiàn)它們要么庫(kù)存積壓，要么就不得不打價(jià)格戰(zhàn)。 有些公司建立了供應(yīng)鏈“作戰(zhàn)指揮室”，以實(shí)現(xiàn)跨職能的快速?zèng)Q策。指揮團(tuán)隊(duì) 匯集了來(lái)自生產(chǎn)、采購(gòu)、物流及銷售等各個(gè)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，掌握了有關(guān)采購(gòu)、生 產(chǎn)、訂單和交貨方面的最新數(shù)據(jù)。它們每周甚至每天碰頭，以制定近期運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。 某個(gè)化學(xué)品公司就建立了這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)，10周就削減了20%的庫(kù)存，同時(shí)保持了較 高的客戶服務(wù)水平。另外，通過(guò)加快決策，該公司提高了主要供應(yīng)商下訂單的頻率， 而縮小了訂單規(guī)模；通過(guò)各職能部門之間更密切的合作，該公司不僅發(fā)現(xiàn)了利用過(guò) 時(shí)規(guī)格材料的新機(jī)會(huì)（正好利用現(xiàn)有庫(kù)存），還能針對(duì)何時(shí)何地對(duì)庫(kù)存過(guò)剩產(chǎn)品進(jìn)行 打折銷售做出更明智的決策。 各個(gè)公司在重新思考規(guī)劃方式時(shí)，還必須學(xué)會(huì)如何更快、更靈活地實(shí)施相應(yīng)的 決策。例如，當(dāng)原材料、運(yùn)輸成本和設(shè)備的使用發(fā)生巨大改變時(shí)，對(duì)于最小批量或 最佳流程產(chǎn)出等公認(rèn)指標(biāo)的權(quán)衡，公司應(yīng)重新加以考慮。世事瞬息萬(wàn)變，某致力于 減少產(chǎn)品中原材料含量的塑料制品制造商對(duì)此頗有感觸。該制造商的戰(zhàn)略是接受稍 高的次品率，以圖節(jié)約成本。但隨著原材料價(jià)格暴跌，這一戰(zhàn)略變得優(yōu)勢(shì)全無(wú)。 現(xiàn)在，各公司需要使生產(chǎn)流程更為靈活，以應(yīng)對(duì)不斷變化的環(huán)境，例如，在運(yùn) 輸成本變化后迅速改變生產(chǎn)地點(diǎn)。加工行業(yè)，如化學(xué)品或水泥行業(yè)，就是靈活性方 面很好的例子。這些行業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)一直在根據(jù)燃料價(jià)格的變化調(diào)整混合燃料（如煤、 燃油或生物質(zhì)）比例。與不靈活的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，那些能快速調(diào)整流程產(chǎn)出以適應(yīng)環(huán) 境變化的制造商會(huì)占據(jù)巨大優(yōu)勢(shì)。 與關(guān)鍵供應(yīng)商建立更有效的協(xié)作也很重要。這一建議當(dāng)然適用于整個(gè)業(yè)務(wù)周期， 當(dāng)如今這種波動(dòng)性會(huì)破壞企業(yè)生存環(huán)境之時(shí)，這一建議尤為重要。要改善協(xié)作關(guān)系， 不一定要依靠昂貴的IT集成系統(tǒng)；根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，大型IT項(xiàng)目的結(jié)果多半會(huì) 令人失望。只要采取一些簡(jiǎn)單的措施，如建立規(guī)劃人員相互之間的直接溝通、與關(guān) 鍵供應(yīng)商共同進(jìn)行預(yù)測(cè)，都能減少“信號(hào)”噪音，并提高服務(wù)水平?？s小訂單規(guī)模、 提高訂單頻率，這也是一種減少需求波動(dòng)和庫(kù)存水平的簡(jiǎn)便方法。當(dāng)然，如果能更 好地理解需求下降究竟是因?yàn)閹?kù)存縮減造成，還是最終消費(fèi)者的行為所致，就能更 好地實(shí)現(xiàn)上述目的。 制造商應(yīng)該把今天的環(huán)境視為機(jī)會(huì)。它們可以進(jìn)行變革，如重新談合同、合并 生產(chǎn)和分銷網(wǎng)絡(luò)、推出更激進(jìn)的提高生產(chǎn)效率的計(jì)劃等等。這些變革以前可能無(wú)法 實(shí)施，而且很快就又可能變得難以推行。請(qǐng)記住，“長(zhǎng)鞭”的寓意在于，即使需求 未恢復(fù)到衰退前的水平，未來(lái)需求的上揚(yáng)也可能會(huì)來(lái)得迅速。對(duì)于很多組織來(lái)說(shuō)， 雖然看似荒謬，但恢復(fù)增長(zhǎng)可能就意味著失去了改善供應(yīng)鏈的機(jī)會(huì)。