A集團(tuán)公司作為東北地區(qū)著名的民營企業(yè)，在短短幾年積聚起以億計數(shù)的雄厚資產(chǎn)。具有政府工作背景與經(jīng)過實(shí)業(yè)熏陶的老板此時目標(biāo)已不僅僅滿足于成為一家區(qū)域性知名公司，而是希望通過實(shí)業(yè)投資，向全國甚至是海外發(fā)展。
總裁將總部從長春遷至大連?？偛康墓ぷ魅藛T幾乎全部由招聘而來。然而由于缺乏人力資源資深專業(yè)人才與專業(yè)技能，未能根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要進(jìn)行可行的人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致其人力資源構(gòu)成表現(xiàn)為“一老一少”配置失衡的鮮明特點(diǎn)。
所謂“一老”，四五十歲之間的管理層，基本來自于當(dāng)?shù)卦瓏蠊芾砣藛T與政府工作人員，其決策大多倚賴經(jīng)驗(yàn)與感覺，工作開展主要仰仗其寬泛的人脈與社會關(guān)系；所謂“一少”，是指20多歲的年輕人，他們大多接受過正規(guī)的高等教育，思維活躍，渴望干出一番事業(yè)，雖然經(jīng)驗(yàn)欠缺卻樂于嘗試。很顯然，“少者”接受“老者”直接管理，公司缺乏的是一個能夠承上啟下的階層。
總裁從一家美國投資公司挖來一名剛過而立之年的職業(yè)經(jīng)理人出任常務(wù)副總兼業(yè)務(wù)總監(jiān)。這樣，就至少存在了三種不同的文化取向：以老者為代表的傳統(tǒng)勢力、以職業(yè)經(jīng)理人為代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。
就集團(tuán)的階段性發(fā)展戰(zhàn)略而言，大家很容易達(dá)成一致：對外，培育良好的公司生存與發(fā)展環(huán)境，海派經(jīng)理將其總結(jié)為政府網(wǎng)絡(luò)、媒體網(wǎng)絡(luò)、專家網(wǎng)絡(luò)、客戶網(wǎng)絡(luò)以及金融網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)；對內(nèi)，一方面盡快從功能技術(shù)上完善業(yè)務(wù)分支以拓展公司的咨詢與購并業(yè)務(wù)，一方面從組織機(jī)構(gòu)與制度建設(shè)入手以保障公司決策的科學(xué)化及管理效率。
可是在具體的工作開展上，卻產(chǎn)生了很大的分歧：海派經(jīng)理更注重的是在操作層面，強(qiáng)調(diào)的絕不是集團(tuán)某個個人與網(wǎng)絡(luò)中的某一個人或者部門搞好關(guān)系，而是公司一種理性有序的長期經(jīng)營行為；而老者們更為習(xí)慣的是個人之間的感情投資與交流，通過個人關(guān)系來達(dá)到工作上的便利與疏通——盡管事實(shí)證明這種方式就目前中國現(xiàn)狀而言是卓有成效的，但這很容易導(dǎo)致本屬公司的資源控制在企業(yè)內(nèi)部某些權(quán)勢人物的手中，而他們一旦離去，這些資源也往往一并流失。
由于工作方式方法不同所導(dǎo)致的海派經(jīng)理與老者們的芥蒂遍布于工作的方方面面。海派經(jīng)理急于要建立一系列的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；而對于老者而言，他們更為習(xí)慣的是一種約定俗成的習(xí)慣規(guī)則而非量化的成文標(biāo)準(zhǔn)。
海派經(jīng)理正在組織集團(tuán)相關(guān)部門與資源雄心勃勃做著一系列大型項(xiàng)目的前期調(diào)研與準(zhǔn)備工作。正是出于對公司缺乏能夠承上啟下階層的憂慮，海派經(jīng)理希望盡快提升集團(tuán)里年輕人的實(shí)際工作能力，使他們在盡可能短的時間內(nèi)能夠在部門中獨(dú)擋一面，從而通過公司自身徹底解決人才斷層問題。為避免越權(quán)，對于這些年輕人，在管理上海派經(jīng)理從不直接過問，在業(yè)務(wù)上卻毫無保留的全力傾情指導(dǎo)，或許正是這一系列做法讓某些老者感到了自身地位的危機(jī)。
實(shí)際上海派經(jīng)理也意識到了工作過程中可能遇到的來自企業(yè)內(nèi)部的阻力。然而由于一直撲在業(yè)務(wù)上而無暇多顧?？偛没貋?，在總部全體員工會議上，卻宣布了一個令大家都異常吃驚的決定：暫時停止一切進(jìn)行中的業(yè)務(wù)，集團(tuán)的主要精力先放到制度建設(shè)以及自身完善上來。
明確管理層次、清晰授權(quán)范圍、通暢溝通渠道，這是職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行有效管理的前提。然而這一切必須在制度的保障下進(jìn)行。有這樣一句話：文化是制度之母——制度的設(shè)立必須建立在文化的基礎(chǔ)之上。對于中國許多企業(yè)而言，其勞心費(fèi)力建立起來的所謂現(xiàn)代企業(yè)制度形同虛設(shè)。
這最終表現(xiàn)為文化上的尖銳沖突，而這種沖突的此消彼長就直接影響到制度的正常運(yùn)行，從而使企業(yè)員工無所適從。企業(yè)一旦喪失了大家所共認(rèn)確立的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，就將不可避免的導(dǎo)致公司管理與經(jīng)營行為的混亂。
海派經(jīng)理的管理方法在這種文化氛圍中的做法顯得如此幼稚——合理卻并不合情。
經(jīng)過一段時間的所謂調(diào)整，海派經(jīng)理的業(yè)務(wù)策略和所擁有的客戶與公司現(xiàn)行經(jīng)過修正的、老者們所堅(jiān)持的業(yè)務(wù)思路已經(jīng)迥然相異，盡管名義上他還是作為常務(wù)副總，實(shí)際上卻已經(jīng)難以對公司各部門實(shí)施有效的管理控制。
市場的生存原則是績效，而集團(tuán)所關(guān)心的是如何保證每一個員工與自己的政治血緣的高度親和化，如何變?yōu)椤罢嬲摹弊约喝恕谶@里，能力已成為退而求其次的東西。
而當(dāng)皮鞋擦的好壞成為價值衡量的重要標(biāo)準(zhǔn)后，茍營者便易于取巧，企業(yè)內(nèi)部權(quán)謀的作用會被無限擴(kuò)大、變異、神化，在私欲與利益的誘惑下個人應(yīng)有的職業(yè)操守與行為便會嚴(yán)重扭曲。
很自然的，海派經(jīng)理不得不開始思考自己在這個位子上是否還有繼續(xù)坐下去的必要。一個月后，他提出了辭呈。

A集團(tuán)公司作為東北地區(qū)著名的民營企業(yè)，在短短幾年積聚起以億計數(shù)的雄厚資產(chǎn)。具有政府工作背景與經(jīng)過實(shí)業(yè)熏陶的老板此時目標(biāo)已不僅僅滿足于成為一家區(qū)域性知名公司，而是希望通過實(shí)業(yè)投資，向全國甚至是海外發(fā)展。
總裁將總部從長春遷至大連?？偛康墓ぷ魅藛T幾乎全部由招聘而來。然而由于缺乏人力資源資深專業(yè)人才與專業(yè)技能，未能根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要進(jìn)行可行的人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致其人力資源構(gòu)成表現(xiàn)為“一老一少”配置失衡的鮮明特點(diǎn)。
所謂“一老”，四五十歲之間的管理層，基本來自于當(dāng)?shù)卦瓏蠊芾砣藛T與政府工作人員，其決策大多倚賴經(jīng)驗(yàn)與感覺，工作開展主要仰仗其寬泛的人脈與社會關(guān)系；所謂“一少”，是指20多歲的年輕人，他們大多接受過正規(guī)的高等教育，思維活躍，渴望干出一番事業(yè)，雖然經(jīng)驗(yàn)欠缺卻樂于嘗試。很顯然，“少者”接受“老者”直接管理，公司缺乏的是一個能夠承上啟下的階層。
總裁從一家美國投資公司挖來一名剛過而立之年的職業(yè)經(jīng)理人出任常務(wù)副總兼業(yè)務(wù)總監(jiān)。這樣，就至少存在了三種不同的文化取向：以老者為代表的傳統(tǒng)勢力、以職業(yè)經(jīng)理人為代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。
就集團(tuán)的階段性發(fā)展戰(zhàn)略而言，大家很容易達(dá)成一致：對外，培育良好的公司生存與發(fā)展環(huán)境，海派經(jīng)理將其總結(jié)為政府網(wǎng)絡(luò)、媒體網(wǎng)絡(luò)、專家網(wǎng)絡(luò)、客戶網(wǎng)絡(luò)以及金融網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)；對內(nèi)，一方面盡快從功能技術(shù)上完善業(yè)務(wù)分支以拓展公司的咨詢與購并業(yè)務(wù)，一方面從組織機(jī)構(gòu)與制度建設(shè)入手以保障公司決策的科學(xué)化及管理效率。
可是在具體的工作開展上，卻產(chǎn)生了很大的分歧：海派經(jīng)理更注重的是在操作層面，強(qiáng)調(diào)的絕不是集團(tuán)某個個人與網(wǎng)絡(luò)中的某一個人或者部門搞好關(guān)系，而是公司一種理性有序的長期經(jīng)營行為；而老者們更為習(xí)慣的是個人之間的感情投資與交流，通過個人關(guān)系來達(dá)到工作上的便利與疏通——盡管事實(shí)證明這種方式就目前中國現(xiàn)狀而言是卓有成效的，但這很容易導(dǎo)致本屬公司的資源控制在企業(yè)內(nèi)部某些權(quán)勢人物的手中，而他們一旦離去，這些資源也往往一并流失。
由于工作方式方法不同所導(dǎo)致的海派經(jīng)理與老者們的芥蒂遍布于工作的方方面面。海派經(jīng)理急于要建立一系列的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；而對于老者而言，他們更為習(xí)慣的是一種約定俗成的習(xí)慣規(guī)則而非量化的成文標(biāo)準(zhǔn)。
海派經(jīng)理正在組織集團(tuán)相關(guān)部門與資源雄心勃勃做著一系列大型項(xiàng)目的前期調(diào)研與準(zhǔn)備工作。正是出于對公司缺乏能夠承上啟下階層的憂慮，海派經(jīng)理希望盡快提升集團(tuán)里年輕人的實(shí)際工作能力，使他們在盡可能短的時間內(nèi)能夠在部門中獨(dú)擋一面，從而通過公司自身徹底解決人才斷層問題。為避免越權(quán)，對于這些年輕人，在管理上海派經(jīng)理從不直接過問，在業(yè)務(wù)上卻毫無保留的全力傾情指導(dǎo)，或許正是這一系列做法讓某些老者感到了自身地位的危機(jī)。
實(shí)際上海派經(jīng)理也意識到了工作過程中可能遇到的來自企業(yè)內(nèi)部的阻力。然而由于一直撲在業(yè)務(wù)上而無暇多顧?？偛没貋?，在總部全體員工會議上，卻宣布了一個令大家都異常吃驚的決定：暫時停止一切進(jìn)行中的業(yè)務(wù)，集團(tuán)的主要精力先放到制度建設(shè)以及自身完善上來。
明確管理層次、清晰授權(quán)范圍、通暢溝通渠道，這是職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行有效管理的前提。然而這一切必須在制度的保障下進(jìn)行。有這樣一句話：文化是制度之母——制度的設(shè)立必須建立在文化的基礎(chǔ)之上。對于中國許多企業(yè)而言，其勞心費(fèi)力建立起來的所謂現(xiàn)代企業(yè)制度形同虛設(shè)。
這最終表現(xiàn)為文化上的尖銳沖突，而這種沖突的此消彼長就直接影響到制度的正常運(yùn)行，從而使企業(yè)員工無所適從。企業(yè)一旦喪失了大家所共認(rèn)確立的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，就將不可避免的導(dǎo)致公司管理與經(jīng)營行為的混亂。
海派經(jīng)理的管理方法在這種文化氛圍中的做法顯得如此幼稚——合理卻并不合情。
經(jīng)過一段時間的所謂調(diào)整，海派經(jīng)理的業(yè)務(wù)策略和所擁有的客戶與公司現(xiàn)行經(jīng)過修正的、老者們所堅(jiān)持的業(yè)務(wù)思路已經(jīng)迥然相異，盡管名義上他還是作為常務(wù)副總，實(shí)際上卻已經(jīng)難以對公司各部門實(shí)施有效的管理控制。
市場的生存原則是績效，而集團(tuán)所關(guān)心的是如何保證每一個員工與自己的政治血緣的高度親和化，如何變?yōu)?ldquo;真正的”自己人——在這里，能力已成為退而求其次的東西。
而當(dāng)皮鞋擦的好壞成為價值衡量的重要標(biāo)準(zhǔn)后，茍營者便易于取巧，企業(yè)內(nèi)部權(quán)謀的作用會被無限擴(kuò)大、變異、神化，在私欲與利益的誘惑下個人應(yīng)有的職業(yè)操守與行為便會嚴(yán)重扭曲。
很自然的，海派經(jīng)理不得不開始思考自己在這個位子上是否還有繼續(xù)坐下去的必要。一個月后，他提出了辭呈。