A.強(qiáng)制
B.回避
C.合作
D.妥協(xié)
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A.只考慮個(gè)人的利益
B.只考慮自己的想法，并強(qiáng)加于人
C.提出來的建議相互對抗
D.以上都是
A.引發(fā)沖突
B.使員工形成競爭
C.監(jiān)督員工
D.促使員工參與管理
1985年，海爾從德國引進(jìn)了世界一流的冰箱生產(chǎn)線。一年后，有用戶反映海爾冰箱存在質(zhì)量問題，海爾公司在給用戶換貨后，對全廠冰箱進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)庫存里的400多臺電冰箱中有76臺存在不同的缺陷、問題。時(shí)任廠長的張瑞敏馬上召集企業(yè)員工大會(huì)，商討解決辦法。大多數(shù)員工認(rèn)為，這些問題并不會(huì)影響冰箱的使用，可以便宜點(diǎn)處理給職工。當(dāng)時(shí)一臺冰箱的價(jià)格是800多元，相當(dāng)于一名職工兩年的收入。張瑞敏說：“今天我要是允許把這79.臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)76臺這樣的冰箱。”他當(dāng)場宣布，這些冰箱必須全部砸毀，誰干的就由誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘！這是這一砸，震撼了海爾的全體員工，砸醒了海爾沉睡的質(zhì)量意識，將海爾從死亡的懸崖邊上拉回來，挽救了海爾。如今，“精細(xì)化、零缺陷”變成海爾全體員工的心愿和心動(dòng)。那把大錘依然擺在展廳里，讓每一位新員工參觀時(shí)都能夠記住那一歷史時(shí)刻。
結(jié)合案例與實(shí)際，企業(yè)文化的建設(shè)是（）的結(jié)果。A.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)努力
B.企業(yè)強(qiáng)制執(zhí)行
C.企業(yè)全體成員努力
D.企業(yè)員工推動(dòng)
最新試題
較之于技巧型，裝配型企業(yè)員工擁有更為強(qiáng)烈參與管理意愿。
雙贏談判中，談判者應(yīng)注意談判雙方兼容利益的存在，即將不同利益轉(zhuǎn)化為己方利益。
創(chuàng)造追求進(jìn)步的企業(yè)氛圍是企業(yè)而非員工的責(zé)任。
演講很少有直接的反饋過程，所以演講者要特別注意利用眼神交流以獲得反饋。
溝通制度要明確溝通的角色和職責(zé)，定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，了解員工目前的工作狀態(tài)和需求是公司及各部門的職責(zé)。
組織變革的目的在于提升自身的競爭力和持發(fā)展的能力。
員工關(guān)系診斷的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是針對企業(yè)管理活動(dòng)中出現(xiàn)的問題做出改進(jìn)方案并實(shí)施。
采用要素加和評分法進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，員工的滿意度較高，說明員工對公司管理各方面都比較滿意。
員工興趣導(dǎo)向活動(dòng)一方面能夠充分體現(xiàn)公司的民主，另一方面也利于樹立公司品牌。
對于“家庭變故型”問題員工，管理者應(yīng)做到設(shè)身處地，盡可能地幫助他們渡過難關(guān)。