正如20世紀90年代的許多企業(yè)那樣，澳洲國家銀行經歷了重大的變革。這使得該銀行意識到其領導能力不足。銀行行政總監(jiān)與人力資源部門共同決定，領導力發(fā)展應該得到高度重視。1994年，制定教育課程的行動開始實施。學習圍繞六大模塊建立：三項自覺練習系統(tǒng)、一天的介紹性研討會、六天的脫產工作討論會、著眼于理解銀行面臨的競爭問題的團隊學習項目、總結性研討會、以校友網絡和經理人反饋形式開展的幾項跟進活動。課程開始學三四周，學員接到將在自己身上實施的任務作為背景材料，他們得到課程的概述、領導力方面的讀物和錄像以及銀行的全球戰(zhàn)略安排。研習過這些材料后，要請他們回答一系列有關領導力的書面問題，并指出材料中的觀點和現實工作環(huán)境的不符之處。這種預習有幾個目的。首先，設計者希望挑戰(zhàn)者的學習環(huán)境概念。其次，他們希望學員開始對先前有關領導力的概念提出挑戰(zhàn)。工作討論會本身是圍繞四個學習目標建立的，它是是：銀行面臨的戰(zhàn)略問題、領導能力、人際關系、團隊工作。其中，學員的領導風格和團隊工作最受重視。學員們把課堂講座與體驗練習相結合，并且運用學習刊物創(chuàng)建論壇，有組織地討論工作中學到的知識。工作討論會結束后，在世界各地舉辦一天的總結性研討會。在各個地點之間舉行兩小時的電視會議，讓學員能夠彼此溝通，行政總裁在場提供支持。研討會有兩個目的。其一，讓團隊有機會跨國界合作，思考并分享他們的經驗。其二，它提供了一個論壇，讓大家在正式項目結束時確定未來的行動。澳洲國家銀行是精心設計個人發(fā)展規(guī)劃的范例。在跟課程的領導力模型相關的能力方面，學員得到結構明晰的全方位反饋，強化了課程內容。預習和思考練習鼓勵個人更深入地思考自己的領導者角色。學習經歷分布于若干階段，而不是集中于一次工作討論會。這就讓學員有更多的時間在工作中思考并應用所學的各種知識。