某機床廠按照目標管理的原則，把目標管理分為三個階段進行，其中第一個階段是目標制訂階段。下面是目標制訂的過程。
一、總目標的制訂
該廠通過對國內外機床市場需求的調查，結合長遠規(guī)劃，并根據企業(yè)的具體生產能力，提出了2009年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經濟效益、提高管理水平和提高競爭能力；“三突破”是指在新產品數目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。
二、部門目標的制訂
企業(yè)總目標由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標進行層層分解，層層落實到各個部門。各部門的分目標由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定。
三、目標的進一步分解和落實
部門的分目標確定以后，接下來的工作就是將目標進一步分解并層層落實到每個人。
部門內部小組（個人）目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似，擬定目標也采用目標卡片，由部門自行負責實施和考核。要求各個小組（個人）努力完成各自的目標值，以保證部門目標的如期完成。
該廠部門分解目標的具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務級再分解落實到工段，工段再下達給個人。通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。

某機床廠按照目標管理的原則，把目標管理分為三個階段進行，其中第一個階段是目標制訂階段。下面是目標制訂的過程。
一、總目標的制訂
該廠通過對國內外機床市場需求的調查，結合長遠規(guī)劃，并根據企業(yè)的具體生產能力，提出了2009年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經濟效益、提高管理水平和提高競爭能力；“三突破”是指在新產品數目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。
二、部門目標的制訂
企業(yè)總目標由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標進行層層分解，層層落實到各個部門。各部門的分目標由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定。
三、目標的進一步分解和落實
部門的分目標確定以后，接下來的工作就是將目標進一步分解并層層落實到每個人。
部門內部小組（個人）目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似，擬定目標也采用目標卡片，由部門自行負責實施和考核。要求各個小組（個人）努力完成各自的目標值，以保證部門目標的如期完成。
該廠部門分解目標的具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務級再分解落實到工段，工段再下達給個人。通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。

浩天家具公司是高先生20世紀70年代創(chuàng)建的，開始時主要經營臥室和會客室家具，取得了很大成功。隨著規(guī)模的擴大，自90年代開始，公司又進一步經營餐桌和兒童家具。1995年，高先生退休，他的兒子高達繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務，擴大市場占有率，使得公司產品深受顧客歡迎。到2005年，公司臥室家具方面的銷售量比1990年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經營卻陷入困境，面臨著種種危機。
浩天家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次中、高層管理人員會議，研究討論公司的戰(zhàn)略和有關的政策。2005年12月14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經理高達先生主持。高經理在會上為公司制定了今后五年的發(fā)展目標。具體包括：
1．臥室和會客室家具銷售量增加20％；
2．餐桌和兒童家具銷售量增加100％；
3．總生產費用降低10％；
4．減少補缺職工人數3％；
5．建立一條庭院金屬桌椅生產線，爭取五年內達到年銷售額500萬美元。
這些目標主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。

浩天家具公司是高先生20世紀70年代創(chuàng)建的，開始時主要經營臥室和會客室家具，取得了很大成功。隨著規(guī)模的擴大，自90年代開始，公司又進一步經營餐桌和兒童家具。1995年，高先生退休，他的兒子高達繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務，擴大市場占有率，使得公司產品深受顧客歡迎。到2005年，公司臥室家具方面的銷售量比1990年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經營卻陷入困境，面臨著種種危機。
浩天家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次中、高層管理人員會議，研究討論公司的戰(zhàn)略和有關的政策。2005年12月14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經理高達先生主持。高經理在會上為公司制定了今后五年的發(fā)展目標。具體包括：
1．臥室和會客室家具銷售量增加20％；
2．餐桌和兒童家具銷售量增加100％；
3．總生產費用降低10％；
4．減少補缺職工人數3％；
5．建立一條庭院金屬桌椅生產線，爭取五年內達到年銷售額500萬美元。
這些目標主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。

浩天家具公司是高先生20世紀70年代創(chuàng)建的，開始時主要經營臥室和會客室家具，取得了很大成功。隨著規(guī)模的擴大，自90年代開始，公司又進一步經營餐桌和兒童家具。1995年，高先生退休，他的兒子高達繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務，擴大市場占有率，使得公司產品深受顧客歡迎。到2005年，公司臥室家具方面的銷售量比1990年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經營卻陷入困境，面臨著種種危機。
浩天家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次中、高層管理人員會議，研究討論公司的戰(zhàn)略和有關的政策。2005年12月14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經理高達先生主持。高經理在會上為公司制定了今后五年的發(fā)展目標。具體包括：
1．臥室和會客室家具銷售量增加20％；
2．餐桌和兒童家具銷售量增加100％；
3．總生產費用降低10％；
4．減少補缺職工人數3％；
5．建立一條庭院金屬桌椅生產線，爭取五年內達到年銷售額500萬美元。
這些目標主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。