【案例分析題】

1．1997年底，由于在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)，只要出一個(gè)產(chǎn)品就多出一個(gè)公司來，實(shí)達(dá)集團(tuán)建立了子分公司平臺，想把分公司的行政資源、管理資源和財(cái)務(wù)資源整合起來，面對所有產(chǎn)品。但這一平臺仍沒有直接參與經(jīng)營，產(chǎn)品還是分公司各做各的。
2．1998年6月實(shí)達(dá)又提出了一個(gè)區(qū)域子公司運(yùn)作方案，想通過區(qū)域考核來調(diào)動人員，讓他們從經(jīng)濟(jì)角度整合所有產(chǎn)品來一起銷售。因此可以說，從1996年到1998年這兩年多的時(shí)間里，實(shí)達(dá)一直在探索自己的銷售體系，但一直沒走出來。
3．1998年實(shí)達(dá)集團(tuán)與麥肯錫簽署協(xié)議，請這個(gè)全球著名的管理咨詢企業(yè)對實(shí)達(dá)現(xiàn)有營銷及銷售體系作出評價(jià)，并針對集團(tuán)的硬件產(chǎn)業(yè)，設(shè)計(jì)一個(gè)面向新世紀(jì)、向國際化公司運(yùn)行機(jī)制靠攏的市場營銷及銷售組織體系。
4．項(xiàng)目第一階段，麥肯錫用了3周時(shí)間，評價(jià)實(shí)達(dá)現(xiàn)有的市場營銷及銷售體系，主要是分析當(dāng)時(shí)各產(chǎn)品線的市場細(xì)分狀況，與競爭對手及國際大公司進(jìn)行比較，并作出具體評價(jià)。
5．第二階段實(shí)達(dá)人員也開始全方位參與新體系的設(shè)計(jì)活動。首先是制定新的組織結(jié)構(gòu)方案。為確定新的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)達(dá)召開了三次集團(tuán)高層會議進(jìn)行討論，中間還進(jìn)行一次國內(nèi)外IT公司的介紹，介紹了IBM、康柏、ACER、聯(lián)想、HP、DELL的組織架構(gòu)、經(jīng)營方針，并分析實(shí)達(dá)與他們的比較情況。
6．第三階段結(jié)束時(shí)，麥肯錫向?qū)嵾_(dá)提供了兩套方案，一套是一步到位的，直接在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行全局性大調(diào)整，但這要求企業(yè)有較強(qiáng)的承受能力；一套是漸進(jìn)式的過渡方案，先在子公司內(nèi)部推行，成功后再向集團(tuán)推廣。
7．實(shí)達(dá)采用了一步到位的方案，并據(jù)此決定新的組織結(jié)構(gòu)采用事業(yè)部制：成立銷售事業(yè)部，負(fù)責(zé)渠道、大行業(yè)銷售及全國分公司；設(shè)立硬件制造事業(yè)部，綜合了集團(tuán)硬件產(chǎn)業(yè)的各個(gè)產(chǎn)品，包括所有硬件產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、制造、營運(yùn)；設(shè)立營銷事業(yè)部，把產(chǎn)品分為行業(yè)產(chǎn)品與商用產(chǎn)品、代理產(chǎn)品，同時(shí)加上一些市場的配合部門，如營銷服務(wù)部、業(yè)務(wù)計(jì)劃部。
8．實(shí)達(dá)決定，自1998年10月16日開始，戰(zhàn)略重組工作全面展開，至12月5日前完成新舊體系的轉(zhuǎn)換，從1999年1月1日起，全面運(yùn)行新體系。
9．由于原有子公司銷售力量在新體制中被拆散，受到破壞，而新的集中銷售體制面臨各種產(chǎn)品的不同用戶又表現(xiàn)出效率極低，再加上實(shí)達(dá)電腦產(chǎn)品當(dāng)時(shí)面臨較為嚴(yán)峻的外部環(huán)境，實(shí)達(dá)產(chǎn)品的銷售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到原定的年度計(jì)劃。主導(dǎo)產(chǎn)品實(shí)達(dá)個(gè)人電腦就是—例，到1999年5月只完成全年任務(wù)的25％，產(chǎn)品庫存積壓和資金積壓便成了嚴(yán)峻的問題。
10．方案推行到1999年5月，實(shí)達(dá)從業(yè)務(wù)層面一分為二：賈紅兵負(fù)責(zé)PC業(yè)務(wù)，黃奕豪負(fù)責(zé)外設(shè)、網(wǎng)絡(luò)——管理模式又重新退回到原來的子公司制，這也意味著麥肯錫方案在實(shí)達(dá)的終結(jié)。

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