1．1997年底，由于在現(xiàn)實經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)，只要出一個產(chǎn)品就多出一個公司來，實達集團建立了子分公司平臺，想把分公司的行政資源、管理資源和財務(wù)資源整合起來，面對所有產(chǎn)品。但這一平臺仍沒有直接參與經(jīng)營，產(chǎn)品還是分公司各做各的。
2．1998年6月實達又提出了一個區(qū)域子公司運作方案，想通過區(qū)域考核來調(diào)動人員，讓他們從經(jīng)濟角度整合所有產(chǎn)品來一起銷售。因此可以說，從1996年到1998年這兩年多的時間里，實達一直在探索自己的銷售體系，但一直沒走出來。
3．1998年實達集團與麥肯錫簽署協(xié)議，請這個全球著名的管理咨詢企業(yè)對實達現(xiàn)有營銷及銷售體系作出評價，并針對集團的硬件產(chǎn)業(yè)，設(shè)計一個面向新世紀、向國際化公司運行機制靠攏的市場營銷及銷售組織體系。
4．項目第一階段，麥肯錫用了3周時間，評價實達現(xiàn)有的市場營銷及銷售體系，主要是分析當(dāng)時各產(chǎn)品線的市場細分狀況，與競爭對手及國際大公司進行比較，并作出具體評價。
5．第二階段實達人員也開始全方位參與新體系的設(shè)計活動。首先是制定新的組織結(jié)構(gòu)方案。為確定新的組織結(jié)構(gòu)，實達召開了三次集團高層會議進行討論，中間還進行一次國內(nèi)外IT公司的介紹，介紹了IBM、康柏、ACER、聯(lián)想、HP、DELL的組織架構(gòu)、經(jīng)營方針，并分析實達與他們的比較情況。
6．第三階段結(jié)束時，麥肯錫向?qū)嵾_提供了兩套方案，一套是一步到位的，直接在集團內(nèi)部進行全局性大調(diào)整，但這要求企業(yè)有較強的承受能力；一套是漸進式的過渡方案，先在子公司內(nèi)部推行，成功后再向集團推廣。
7．實達采用了一步到位的方案，并據(jù)此決定新的組織結(jié)構(gòu)采用事業(yè)部制：成立銷售事業(yè)部，負責(zé)渠道、大行業(yè)銷售及全國分公司；設(shè)立硬件制造事業(yè)部，綜合了集團硬件產(chǎn)業(yè)的各個產(chǎn)品，包括所有硬件產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、制造、營運；設(shè)立營銷事業(yè)部，把產(chǎn)品分為行業(yè)產(chǎn)品與商用產(chǎn)品、代理產(chǎn)品，同時加上一些市場的配合部門，如營銷服務(wù)部、業(yè)務(wù)計劃部。
8．實達決定，自1998年10月16日開始，戰(zhàn)略重組工作全面展開，至12月5日前完成新舊體系的轉(zhuǎn)換，從1999年1月1日起，全面運行新體系。
9．由于原有子公司銷售力量在新體制中被拆散，受到破壞，而新的集中銷售體制面臨各種產(chǎn)品的不同用戶又表現(xiàn)出效率極低，再加上實達電腦產(chǎn)品當(dāng)時面臨較為嚴峻的外部環(huán)境，實達產(chǎn)品的銷售量遠遠沒有達到原定的年度計劃。主導(dǎo)產(chǎn)品實達個人電腦就是—例，到1999年5月只完成全年任務(wù)的25％，產(chǎn)品庫存積壓和資金積壓便成了嚴峻的問題。
10．方案推行到1999年5月，實達從業(yè)務(wù)層面一分為二：賈紅兵負責(zé)PC業(yè)務(wù)，黃奕豪負責(zé)外設(shè)、網(wǎng)絡(luò)——管理模式又重新退回到原來的子公司制，這也意味著麥肯錫方案在實達的終結(jié)。

1．1902年春天，一個名叫古姆•彭尼的年輕人在懷俄明州的凱墨勒，開設(shè)了一家名叫“黃金準則”的雜貨店。
2．1910年，彭尼將公司的名字由“黃金準則”改為J．C．彭尼公司。這時，他的連鎖商店已發(fā)展到擁有26家零售店，分布在西部的6個州。
3．他保留了在凱墨勒行之有效的策略，努力給他的顧客貨真價實的商品——這通常是指盡可能低的價格，他仍堅持只用現(xiàn)金做交易的政策，也不對商店進行特別的裝修，并維持了較低的管理費用。
4．彭尼為他的商店所選取的環(huán)境，也是他在這一段時間獲得成功的重要因素。他把這些商店局限在一些小城鎮(zhèn)中，在那里，彭尼商店的經(jīng)理們可能是社區(qū)中那些家喻戶曉、待人友善和有口皆碑的成員。
5．在短短的30年中，公司的商店便從兩家發(fā)展到近1500家。到1924年，商店和合伙經(jīng)營店已發(fā)展到570家。
6．為了獲得維持公司進一步發(fā)展所需要的外界財源，合伙經(jīng)營又變?yōu)楣拘问剑@樣所有商店都歸于公司屬下了。經(jīng)理可以擁有商店1／3股權(quán)的日子也宣告結(jié)束了。由此，公司的局面開始經(jīng)歷一個重大的變化。
7．彭尼領(lǐng)導(dǎo)他的公司闖過了公司青春期的艱難歲月，并取得了迅速的發(fā)展和巨大的成就，可是由于他的合伙人所持的保守態(tài)度，導(dǎo)致了彭尼公司在二次大戰(zhàn)后的20年間遲遲沒有針對市場的變化，諸如消費者信貸的提供、商品的多樣化以及城市市場的崛起等作出必要的調(diào)整、適應(yīng)。
8．直到60年代，彭尼公司仍只經(jīng)營紡織品和服裝，而不經(jīng)營家用電器、家具、地毯、體育用品和汽車零件，這些商品已成為一般的連鎖商店如西爾斯公司、沃德公司和其他一些百貨公司經(jīng)營范圍的—部分?？墒牵砟峁緟s恰恰忽略了這些商品。
9．最后一個問題是，大多數(shù)彭尼商店坐落在密西西比河以西人口較稀少的小地區(qū)里，而人口稠密、發(fā)展迅猛的東部和大都市卻不是彭尼公司的領(lǐng)地。
10．50年代，人口的增長集中在大城市。隨著人均收入的提高，吸引消費者購買的不再是那些日常生活必需品，而是那些能夠滿足消費者內(nèi)心需求的商品。

1．1902年春天，一個名叫古姆•彭尼的年輕人在懷俄明州的凱墨勒，開設(shè)了一家名叫“黃金準則”的雜貨店。
2．1910年，彭尼將公司的名字由“黃金準則”改為J．C．彭尼公司。這時，他的連鎖商店已發(fā)展到擁有26家零售店，分布在西部的6個州。
3．他保留了在凱墨勒行之有效的策略，努力給他的顧客貨真價實的商品——這通常是指盡可能低的價格，他仍堅持只用現(xiàn)金做交易的政策，也不對商店進行特別的裝修，并維持了較低的管理費用。
4．彭尼為他的商店所選取的環(huán)境，也是他在這一段時間獲得成功的重要因素。他把這些商店局限在一些小城鎮(zhèn)中，在那里，彭尼商店的經(jīng)理們可能是社區(qū)中那些家喻戶曉、待人友善和有口皆碑的成員。
5．在短短的30年中，公司的商店便從兩家發(fā)展到近1500家。到1924年，商店和合伙經(jīng)營店已發(fā)展到570家。
6．為了獲得維持公司進一步發(fā)展所需要的外界財源，合伙經(jīng)營又變?yōu)楣拘问?，這樣所有商店都歸于公司屬下了。經(jīng)理可以擁有商店1／3股權(quán)的日子也宣告結(jié)束了。由此，公司的局面開始經(jīng)歷一個重大的變化。
7．彭尼領(lǐng)導(dǎo)他的公司闖過了公司青春期的艱難歲月，并取得了迅速的發(fā)展和巨大的成就，可是由于他的合伙人所持的保守態(tài)度，導(dǎo)致了彭尼公司在二次大戰(zhàn)后的20年間遲遲沒有針對市場的變化，諸如消費者信貸的提供、商品的多樣化以及城市市場的崛起等作出必要的調(diào)整、適應(yīng)。
8．直到60年代，彭尼公司仍只經(jīng)營紡織品和服裝，而不經(jīng)營家用電器、家具、地毯、體育用品和汽車零件，這些商品已成為一般的連鎖商店如西爾斯公司、沃德公司和其他一些百貨公司經(jīng)營范圍的—部分?？墒?，彭尼公司卻恰恰忽略了這些商品。
9．最后一個問題是，大多數(shù)彭尼商店坐落在密西西比河以西人口較稀少的小地區(qū)里，而人口稠密、發(fā)展迅猛的東部和大都市卻不是彭尼公司的領(lǐng)地。
10．50年代，人口的增長集中在大城市。隨著人均收入的提高，吸引消費者購買的不再是那些日常生活必需品，而是那些能夠滿足消費者內(nèi)心需求的商品。

1987年，銥星公司開始了一項通信史上前所未有的浩大工程：銥星系統(tǒng)計劃整個工程預(yù)計11年完成，累計耗資50多億美元。銥星公司的目標是利用66顆衛(wèi)星，組成一個包圍地球的“衛(wèi)星圈”，從而使無線通信網(wǎng)絡(luò)覆蓋全世界的每個角落，包括兩極與各大海域。
1997年銥星系統(tǒng)投入商業(yè)運營，銥衛(wèi)星移動電話成為惟一在地球表面任何地方都能撥打電話的公眾移動通信工具，耗資1億美元的廣告宣傳將銥星推向登峰造極的地位。
由于巨大的研發(fā)費用和系統(tǒng)建設(shè)費用，銥星背上了沉重的債務(wù)負擔(dān)，整個銥星系統(tǒng)耗資達50多億美元，每年光系統(tǒng)的維護費就要幾億美元。
除了摩托羅拉等公司提供的投資和發(fā)行股票籌集的資金外，銥星公司還舉借了約30億美元的債務(wù)，每月光是債務(wù)利息就達4000多萬美元。
1999年5月，銥星公司宣布1999年第一季度的營業(yè)收入為145萬美元，虧損5.05億美元。
2000年3月18日，銥星背負40多億美元債務(wù)正式破產(chǎn)。

1987年，銥星公司開始了一項通信史上前所未有的浩大工程：銥星系統(tǒng)計劃整個工程預(yù)計11年完成，累計耗資50多億美元。銥星公司的目標是利用66顆衛(wèi)星，組成一個包圍地球的“衛(wèi)星圈”，從而使無線通信網(wǎng)絡(luò)覆蓋全世界的每個角落，包括兩極與各大海域。
1997年銥星系統(tǒng)投入商業(yè)運營，銥衛(wèi)星移動電話成為惟一在地球表面任何地方都能撥打電話的公眾移動通信工具，耗資1億美元的廣告宣傳將銥星推向登峰造極的地位。
由于巨大的研發(fā)費用和系統(tǒng)建設(shè)費用，銥星背上了沉重的債務(wù)負擔(dān)，整個銥星系統(tǒng)耗資達50多億美元，每年光系統(tǒng)的維護費就要幾億美元。
除了摩托羅拉等公司提供的投資和發(fā)行股票籌集的資金外，銥星公司還舉借了約30億美元的債務(wù)，每月光是債務(wù)利息就達4000多萬美元。
1999年5月，銥星公司宣布1999年第一季度的營業(yè)收入為145萬美元，虧損5.05億美元。
2000年3月18日，銥星背負40多億美元債務(wù)正式破產(chǎn)。