中國平安保險集團(tuán)股份有限公司是一家以保險業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀(jì)之初平安保險又將爭創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”視為自己的理想目標(biāo)。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽(yù)的企業(yè)文化。
平安的企業(yè)使命是：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障；對員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負(fù)責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。平安倡導(dǎo)以價值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實(shí)、信任、進(jìn)取、成就”的個人價值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”團(tuán)隊價值觀，平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。

中國平安保險集團(tuán)股份有限公司是一家以保險業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀(jì)之初平安保險又將爭創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”視為自己的理想目標(biāo)。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽(yù)的企業(yè)文化。
平安的企業(yè)使命是：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障；對員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負(fù)責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。平安倡導(dǎo)以價值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實(shí)、信任、進(jìn)取、成就”的個人價值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”團(tuán)隊價值觀，平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。

1．1997年底，由于在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)，只要出一個產(chǎn)品就多出一個公司來，實(shí)達(dá)集團(tuán)建立了子分公司平臺，想把分公司的行政資源、管理資源和財務(wù)資源整合起來，面對所有產(chǎn)品。但這一平臺仍沒有直接參與經(jīng)營，產(chǎn)品還是分公司各做各的。
2．1998年6月實(shí)達(dá)又提出了一個區(qū)域子公司運(yùn)作方案，想通過區(qū)域考核來調(diào)動人員，讓他們從經(jīng)濟(jì)角度整合所有產(chǎn)品來一起銷售。因此可以說，從1996年到1998年這兩年多的時間里，實(shí)達(dá)一直在探索自己的銷售體系，但一直沒走出來。
3．1998年實(shí)達(dá)集團(tuán)與麥肯錫簽署協(xié)議，請這個全球著名的管理咨詢企業(yè)對實(shí)達(dá)現(xiàn)有營銷及銷售體系作出評價，并針對集團(tuán)的硬件產(chǎn)業(yè)，設(shè)計一個面向新世紀(jì)、向國際化公司運(yùn)行機(jī)制靠攏的市場營銷及銷售組織體系。
4．項(xiàng)目第一階段，麥肯錫用了3周時間，評價實(shí)達(dá)現(xiàn)有的市場營銷及銷售體系，主要是分析當(dāng)時各產(chǎn)品線的市場細(xì)分狀況，與競爭對手及國際大公司進(jìn)行比較，并作出具體評價。
5．第二階段實(shí)達(dá)人員也開始全方位參與新體系的設(shè)計活動。首先是制定新的組織結(jié)構(gòu)方案。為確定新的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)達(dá)召開了三次集團(tuán)高層會議進(jìn)行討論，中間還進(jìn)行一次國內(nèi)外IT公司的介紹，介紹了IBM、康柏、ACER、聯(lián)想、HP、DELL的組織架構(gòu)、經(jīng)營方針，并分析實(shí)達(dá)與他們的比較情況。
6．第三階段結(jié)束時，麥肯錫向?qū)嵾_(dá)提供了兩套方案，一套是一步到位的，直接在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行全局性大調(diào)整，但這要求企業(yè)有較強(qiáng)的承受能力；一套是漸進(jìn)式的過渡方案，先在子公司內(nèi)部推行，成功后再向集團(tuán)推廣。
7．實(shí)達(dá)采用了一步到位的方案，并據(jù)此決定新的組織結(jié)構(gòu)采用事業(yè)部制：成立銷售事業(yè)部，負(fù)責(zé)渠道、大行業(yè)銷售及全國分公司；設(shè)立硬件制造事業(yè)部，綜合了集團(tuán)硬件產(chǎn)業(yè)的各個產(chǎn)品，包括所有硬件產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、制造、營運(yùn)；設(shè)立營銷事業(yè)部，把產(chǎn)品分為行業(yè)產(chǎn)品與商用產(chǎn)品、代理產(chǎn)品，同時加上一些市場的配合部門，如營銷服務(wù)部、業(yè)務(wù)計劃部。
8．實(shí)達(dá)決定，自1998年10月16日開始，戰(zhàn)略重組工作全面展開，至12月5日前完成新舊體系的轉(zhuǎn)換，從1999年1月1日起，全面運(yùn)行新體系。
9．由于原有子公司銷售力量在新體制中被拆散，受到破壞，而新的集中銷售體制面臨各種產(chǎn)品的不同用戶又表現(xiàn)出效率極低，再加上實(shí)達(dá)電腦產(chǎn)品當(dāng)時面臨較為嚴(yán)峻的外部環(huán)境，實(shí)達(dá)產(chǎn)品的銷售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到原定的年度計劃。主導(dǎo)產(chǎn)品實(shí)達(dá)個人電腦就是—例，到1999年5月只完成全年任務(wù)的25％，產(chǎn)品庫存積壓和資金積壓便成了嚴(yán)峻的問題。
10．方案推行到1999年5月，實(shí)達(dá)從業(yè)務(wù)層面一分為二：賈紅兵負(fù)責(zé)PC業(yè)務(wù)，黃奕豪負(fù)責(zé)外設(shè)、網(wǎng)絡(luò)——管理模式又重新退回到原來的子公司制，這也意味著麥肯錫方案在實(shí)達(dá)的終結(jié)。

1．1997年底，由于在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)，只要出一個產(chǎn)品就多出一個公司來，實(shí)達(dá)集團(tuán)建立了子分公司平臺，想把分公司的行政資源、管理資源和財務(wù)資源整合起來，面對所有產(chǎn)品。但這一平臺仍沒有直接參與經(jīng)營，產(chǎn)品還是分公司各做各的。
2．1998年6月實(shí)達(dá)又提出了一個區(qū)域子公司運(yùn)作方案，想通過區(qū)域考核來調(diào)動人員，讓他們從經(jīng)濟(jì)角度整合所有產(chǎn)品來一起銷售。因此可以說，從1996年到1998年這兩年多的時間里，實(shí)達(dá)一直在探索自己的銷售體系，但一直沒走出來。
3．1998年實(shí)達(dá)集團(tuán)與麥肯錫簽署協(xié)議，請這個全球著名的管理咨詢企業(yè)對實(shí)達(dá)現(xiàn)有營銷及銷售體系作出評價，并針對集團(tuán)的硬件產(chǎn)業(yè)，設(shè)計一個面向新世紀(jì)、向國際化公司運(yùn)行機(jī)制靠攏的市場營銷及銷售組織體系。
4．項(xiàng)目第一階段，麥肯錫用了3周時間，評價實(shí)達(dá)現(xiàn)有的市場營銷及銷售體系，主要是分析當(dāng)時各產(chǎn)品線的市場細(xì)分狀況，與競爭對手及國際大公司進(jìn)行比較，并作出具體評價。
5．第二階段實(shí)達(dá)人員也開始全方位參與新體系的設(shè)計活動。首先是制定新的組織結(jié)構(gòu)方案。為確定新的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)達(dá)召開了三次集團(tuán)高層會議進(jìn)行討論，中間還進(jìn)行一次國內(nèi)外IT公司的介紹，介紹了IBM、康柏、ACER、聯(lián)想、HP、DELL的組織架構(gòu)、經(jīng)營方針，并分析實(shí)達(dá)與他們的比較情況。
6．第三階段結(jié)束時，麥肯錫向?qū)嵾_(dá)提供了兩套方案，一套是一步到位的，直接在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行全局性大調(diào)整，但這要求企業(yè)有較強(qiáng)的承受能力；一套是漸進(jìn)式的過渡方案，先在子公司內(nèi)部推行，成功后再向集團(tuán)推廣。
7．實(shí)達(dá)采用了一步到位的方案，并據(jù)此決定新的組織結(jié)構(gòu)采用事業(yè)部制：成立銷售事業(yè)部，負(fù)責(zé)渠道、大行業(yè)銷售及全國分公司；設(shè)立硬件制造事業(yè)部，綜合了集團(tuán)硬件產(chǎn)業(yè)的各個產(chǎn)品，包括所有硬件產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、制造、營運(yùn)；設(shè)立營銷事業(yè)部，把產(chǎn)品分為行業(yè)產(chǎn)品與商用產(chǎn)品、代理產(chǎn)品，同時加上一些市場的配合部門，如營銷服務(wù)部、業(yè)務(wù)計劃部。
8．實(shí)達(dá)決定，自1998年10月16日開始，戰(zhàn)略重組工作全面展開，至12月5日前完成新舊體系的轉(zhuǎn)換，從1999年1月1日起，全面運(yùn)行新體系。
9．由于原有子公司銷售力量在新體制中被拆散，受到破壞，而新的集中銷售體制面臨各種產(chǎn)品的不同用戶又表現(xiàn)出效率極低，再加上實(shí)達(dá)電腦產(chǎn)品當(dāng)時面臨較為嚴(yán)峻的外部環(huán)境，實(shí)達(dá)產(chǎn)品的銷售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到原定的年度計劃。主導(dǎo)產(chǎn)品實(shí)達(dá)個人電腦就是—例，到1999年5月只完成全年任務(wù)的25％，產(chǎn)品庫存積壓和資金積壓便成了嚴(yán)峻的問題。
10．方案推行到1999年5月，實(shí)達(dá)從業(yè)務(wù)層面一分為二：賈紅兵負(fù)責(zé)PC業(yè)務(wù)，黃奕豪負(fù)責(zé)外設(shè)、網(wǎng)絡(luò)——管理模式又重新退回到原來的子公司制，這也意味著麥肯錫方案在實(shí)達(dá)的終結(jié)。

1．1902年春天，一個名叫古姆•彭尼的年輕人在懷俄明州的凱墨勒，開設(shè)了一家名叫“黃金準(zhǔn)則”的雜貨店。
2．1910年，彭尼將公司的名字由“黃金準(zhǔn)則”改為J．C．彭尼公司。這時，他的連鎖商店已發(fā)展到擁有26家零售店，分布在西部的6個州。
3．他保留了在凱墨勒行之有效的策略，努力給他的顧客貨真價實(shí)的商品——這通常是指盡可能低的價格，他仍堅持只用現(xiàn)金做交易的政策，也不對商店進(jìn)行特別的裝修，并維持了較低的管理費(fèi)用。
4．彭尼為他的商店所選取的環(huán)境，也是他在這一段時間獲得成功的重要因素。他把這些商店局限在一些小城鎮(zhèn)中，在那里，彭尼商店的經(jīng)理們可能是社區(qū)中那些家喻戶曉、待人友善和有口皆碑的成員。
5．在短短的30年中，公司的商店便從兩家發(fā)展到近1500家。到1924年，商店和合伙經(jīng)營店已發(fā)展到570家。
6．為了獲得維持公司進(jìn)一步發(fā)展所需要的外界財源，合伙經(jīng)營又變?yōu)楣拘问?，這樣所有商店都?xì)w于公司屬下了。經(jīng)理可以擁有商店1／3股權(quán)的日子也宣告結(jié)束了。由此，公司的局面開始經(jīng)歷一個重大的變化。
7．彭尼領(lǐng)導(dǎo)他的公司闖過了公司青春期的艱難歲月，并取得了迅速的發(fā)展和巨大的成就，可是由于他的合伙人所持的保守態(tài)度，導(dǎo)致了彭尼公司在二次大戰(zhàn)后的20年間遲遲沒有針對市場的變化，諸如消費(fèi)者信貸的提供、商品的多樣化以及城市市場的崛起等作出必要的調(diào)整、適應(yīng)。
8．直到60年代，彭尼公司仍只經(jīng)營紡織品和服裝，而不經(jīng)營家用電器、家具、地毯、體育用品和汽車零件，這些商品已成為一般的連鎖商店如西爾斯公司、沃德公司和其他一些百貨公司經(jīng)營范圍的—部分?？墒?，彭尼公司卻恰恰忽略了這些商品。
9．最后一個問題是，大多數(shù)彭尼商店坐落在密西西比河以西人口較稀少的小地區(qū)里，而人口稠密、發(fā)展迅猛的東部和大都市卻不是彭尼公司的領(lǐng)地。
10．50年代，人口的增長集中在大城市。隨著人均收入的提高，吸引消費(fèi)者購買的不再是那些日常生活必需品，而是那些能夠滿足消費(fèi)者內(nèi)心需求的商品。