中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業(yè)文化。
平安的企業(yè)使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創(chuàng)新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務業(yè)學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。

中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業(yè)文化。
平安的企業(yè)使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創(chuàng)新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務業(yè)學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。

中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業(yè)文化。
平安的企業(yè)使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創(chuàng)新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務業(yè)學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。

1．1997年底，由于在現(xiàn)實經營中發(fā)現(xiàn)，只要出一個產品就多出一個公司來，實達集團建立了子分公司平臺，想把分公司的行政資源、管理資源和財務資源整合起來，面對所有產品。但這一平臺仍沒有直接參與經營，產品還是分公司各做各的。
2．1998年6月實達又提出了一個區(qū)域子公司運作方案，想通過區(qū)域考核來調動人員，讓他們從經濟角度整合所有產品來一起銷售。因此可以說，從1996年到1998年這兩年多的時間里，實達一直在探索自己的銷售體系，但一直沒走出來。
3．1998年實達集團與麥肯錫簽署協(xié)議，請這個全球著名的管理咨詢企業(yè)對實達現(xiàn)有營銷及銷售體系作出評價，并針對集團的硬件產業(yè)，設計一個面向新世紀、向國際化公司運行機制靠攏的市場營銷及銷售組織體系。
4．項目第一階段，麥肯錫用了3周時間，評價實達現(xiàn)有的市場營銷及銷售體系，主要是分析當時各產品線的市場細分狀況，與競爭對手及國際大公司進行比較，并作出具體評價。
5．第二階段實達人員也開始全方位參與新體系的設計活動。首先是制定新的組織結構方案。為確定新的組織結構，實達召開了三次集團高層會議進行討論，中間還進行一次國內外IT公司的介紹，介紹了IBM、康柏、ACER、聯(lián)想、HP、DELL的組織架構、經營方針，并分析實達與他們的比較情況。
6．第三階段結束時，麥肯錫向實達提供了兩套方案，一套是一步到位的，直接在集團內部進行全局性大調整，但這要求企業(yè)有較強的承受能力；一套是漸進式的過渡方案，先在子公司內部推行，成功后再向集團推廣。
7．實達采用了一步到位的方案，并據(jù)此決定新的組織結構采用事業(yè)部制：成立銷售事業(yè)部，負責渠道、大行業(yè)銷售及全國分公司；設立硬件制造事業(yè)部，綜合了集團硬件產業(yè)的各個產品，包括所有硬件產品的研發(fā)、生產、制造、營運；設立營銷事業(yè)部，把產品分為行業(yè)產品與商用產品、代理產品，同時加上一些市場的配合部門，如營銷服務部、業(yè)務計劃部。
8．實達決定，自1998年10月16日開始，戰(zhàn)略重組工作全面展開，至12月5日前完成新舊體系的轉換，從1999年1月1日起，全面運行新體系。
9．由于原有子公司銷售力量在新體制中被拆散，受到破壞，而新的集中銷售體制面臨各種產品的不同用戶又表現(xiàn)出效率極低，再加上實達電腦產品當時面臨較為嚴峻的外部環(huán)境，實達產品的銷售量遠遠沒有達到原定的年度計劃。主導產品實達個人電腦就是—例，到1999年5月只完成全年任務的25％，產品庫存積壓和資金積壓便成了嚴峻的問題。
10．方案推行到1999年5月，實達從業(yè)務層面一分為二：賈紅兵負責PC業(yè)務，黃奕豪負責外設、網絡——管理模式又重新退回到原來的子公司制，這也意味著麥肯錫方案在實達的終結。

1．1997年底，由于在現(xiàn)實經營中發(fā)現(xiàn)，只要出一個產品就多出一個公司來，實達集團建立了子分公司平臺，想把分公司的行政資源、管理資源和財務資源整合起來，面對所有產品。但這一平臺仍沒有直接參與經營，產品還是分公司各做各的。
2．1998年6月實達又提出了一個區(qū)域子公司運作方案，想通過區(qū)域考核來調動人員，讓他們從經濟角度整合所有產品來一起銷售。因此可以說，從1996年到1998年這兩年多的時間里，實達一直在探索自己的銷售體系，但一直沒走出來。
3．1998年實達集團與麥肯錫簽署協(xié)議，請這個全球著名的管理咨詢企業(yè)對實達現(xiàn)有營銷及銷售體系作出評價，并針對集團的硬件產業(yè)，設計一個面向新世紀、向國際化公司運行機制靠攏的市場營銷及銷售組織體系。
4．項目第一階段，麥肯錫用了3周時間，評價實達現(xiàn)有的市場營銷及銷售體系，主要是分析當時各產品線的市場細分狀況，與競爭對手及國際大公司進行比較，并作出具體評價。
5．第二階段實達人員也開始全方位參與新體系的設計活動。首先是制定新的組織結構方案。為確定新的組織結構，實達召開了三次集團高層會議進行討論，中間還進行一次國內外IT公司的介紹，介紹了IBM、康柏、ACER、聯(lián)想、HP、DELL的組織架構、經營方針，并分析實達與他們的比較情況。
6．第三階段結束時，麥肯錫向實達提供了兩套方案，一套是一步到位的，直接在集團內部進行全局性大調整，但這要求企業(yè)有較強的承受能力；一套是漸進式的過渡方案，先在子公司內部推行，成功后再向集團推廣。
7．實達采用了一步到位的方案，并據(jù)此決定新的組織結構采用事業(yè)部制：成立銷售事業(yè)部，負責渠道、大行業(yè)銷售及全國分公司；設立硬件制造事業(yè)部，綜合了集團硬件產業(yè)的各個產品，包括所有硬件產品的研發(fā)、生產、制造、營運；設立營銷事業(yè)部，把產品分為行業(yè)產品與商用產品、代理產品，同時加上一些市場的配合部門，如營銷服務部、業(yè)務計劃部。
8．實達決定，自1998年10月16日開始，戰(zhàn)略重組工作全面展開，至12月5日前完成新舊體系的轉換，從1999年1月1日起，全面運行新體系。
9．由于原有子公司銷售力量在新體制中被拆散，受到破壞，而新的集中銷售體制面臨各種產品的不同用戶又表現(xiàn)出效率極低，再加上實達電腦產品當時面臨較為嚴峻的外部環(huán)境，實達產品的銷售量遠遠沒有達到原定的年度計劃。主導產品實達個人電腦就是—例，到1999年5月只完成全年任務的25％，產品庫存積壓和資金積壓便成了嚴峻的問題。
10．方案推行到1999年5月，實達從業(yè)務層面一分為二：賈紅兵負責PC業(yè)務，黃奕豪負責外設、網絡——管理模式又重新退回到原來的子公司制，這也意味著麥肯錫方案在實達的終結。