單項(xiàng)選擇題工作崗位信息調(diào)查主要包括了了解組織內(nèi)崗位設(shè)置情況、崗位職責(zé)規(guī)范化程度、各崗位對(duì)于人員素質(zhì)的要求、在崗人員的稱職程度等。職位分析人員直接到員工的工作中去，扮演員工的工作角色，這種工作分析方法被稱為（）。

A.觀察法
B.面談法
C.參與法
D.材料分析法


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1.單項(xiàng)選擇題在弗魯姆提出的人的期望模式中，順序正確的是（）。

A.個(gè)人努力→個(gè)人成績（績效）→個(gè)人需要→組織獎(jiǎng)勵(lì)（報(bào)酬）
B.個(gè)人努力→個(gè)人成績（績效）→組織獎(jiǎng)勵(lì)（報(bào)酬）→個(gè)人需要
C.個(gè)人需要→個(gè)人努力→個(gè)人成績（績效）→組織獎(jiǎng)勵(lì)（報(bào)酬）
D.個(gè)人需要→個(gè)人成績（績效）→個(gè)人努力→組織獎(jiǎng)勵(lì)（報(bào)酬）

2.單項(xiàng)選擇題下列不屬于定性選擇的方法是（）。

A.專家調(diào)查
B.集體會(huì)議法
C.人力資源補(bǔ)充計(jì)劃
D.員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃法

3.單項(xiàng)選擇題在管理中，處于決策角色的是哪一位（）。

A.信息監(jiān)控者
B.發(fā)言人
C.沖突管理者
D.信息傳播者

4.問答題保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式 保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)位以后，到一家大型會(huì)計(jì)師事務(wù)所在芝加哥的辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。 9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一一個(gè)新的辦事處。 其工作最主要的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有高度的判斷力和自我控制力。對(duì)長期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。 辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。他主張工作人員之間要以名宇直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。 保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了在紐約工作時(shí)取得顯著成效的那種富有進(jìn)取心的管理方式。他制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。 但在組約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個(gè)客戶。保羅馬上認(rèn)識(shí)到辦事處的人員過多了，他解雇了12名員工，以減少開支。 他相信挫折只是暫時(shí)性的。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來，所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員又被解雇了。 伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公同的執(zhí)行委員會(huì)了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處，在那里，他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。保羅在組約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？
5.問答題保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式 保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)位以后，到一家大型會(huì)計(jì)師事務(wù)所在芝加哥的辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。 9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一一個(gè)新的辦事處。 其工作最主要的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有高度的判斷力和自我控制力。對(duì)長期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。 辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。他主張工作人員之間要以名宇直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。 保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了在紐約工作時(shí)取得顯著成效的那種富有進(jìn)取心的管理方式。他制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。 但在組約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個(gè)客戶。保羅馬上認(rèn)識(shí)到辦事處的人員過多了，他解雇了12名員工，以減少開支。 他相信挫折只是暫時(shí)性的。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來，所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員又被解雇了。 伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公同的執(zhí)行委員會(huì)了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處，在那里，他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。這個(gè)案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？