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聯(lián)合公司是一家全國性的連鎖零售企業(yè)，在北京地區(qū)開出一百多家便利超市。最近一段時間，各個超市對貨品供應(yīng)和物流服務(wù)投訴較多，聯(lián)合公司選定了8個項目(貨品價格、貨品質(zhì)量，品項完整率、配送正確率、預(yù)定送貨日期、訂單完整性、缺貨通知、緊急進貨)，對5個有代表性的超市進行了調(diào)研，讓客戶對每個項目的重要性作出評價，評價結(jié)果見下表：

同時，聯(lián)合公司讓客戶對這些項目公司服務(wù)臺務(wù)表現(xiàn)良好性進行了評價，評價結(jié)果見下表：

請根據(jù)案例中給出的評價數(shù)據(jù)，計算每個項目的平均值，填入下表；然后畫出績效評估矩陣，并把調(diào)研項目的序號填入所畫出的績效評估矩陣中。

背景材料：
世華集團是我國著名的家電制造企業(yè)，近年來該集團以國際化為起點，應(yīng)對市場內(nèi)競爭環(huán)境的變化，并在1999年啟動了以供應(yīng)鏈為核心的業(yè)務(wù)流程再造。在這場至今還在繼續(xù)的管理變革中，主要從物流、商流、資金流和信息流四方面對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵業(yè)務(wù)模式等方面進行了大幅度的改革，從而獲得新的企業(yè)競爭優(yōu)勢。作為本次改革的核心部分，整合采購環(huán)節(jié)的工作卻遇到了很大的阻礙；集團現(xiàn)有供應(yīng)商數(shù)量眾多，供應(yīng)關(guān)系錯綜復雜，從總體上來看，普遍存在企業(yè)規(guī)模小、技術(shù)水平低的現(xiàn)象。如何淘汰不合適的供應(yīng)商工作成為眾多矛盾的焦點。因此，公司委派劉先生作為項目主管，開始針對供應(yīng)商管理的問題進行重新規(guī)劃，通過建立一套完善的供應(yīng)商評估體系來配合采購環(huán)節(jié)的變革。并設(shè)立若干主要衡量指標，逐步淘汰不合格供應(yīng)商，重點引入擁有長期供貨經(jīng)驗的國際供應(yīng)商，發(fā)揮供應(yīng)商資源優(yōu)勢，搭建國際化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，邀請國際供應(yīng)商參與世華公司產(chǎn)品前端開發(fā)與設(shè)計，從根本上提升產(chǎn)品的市場競爭力。對于一個大型的家電企業(yè)來說，不僅供應(yīng)水商水平層次不一，而且家電產(chǎn)品物料種類繁多，因此，所帶來的管理難度很大，劉先生決定利用ABC一XYZ采購決策工具首先對另部件以及供應(yīng)商進行分類，逐步分清供應(yīng)商管理的主次，針對重點物料和重點供應(yīng)商進行重點管理，并依據(jù)多層次供應(yīng)管理工具分類的結(jié)果，將公司分為三個層次，建立不同類別的供應(yīng)商關(guān)系，這樣有利于節(jié)約企業(yè)的人力、物力和財力。（分類分析后的結(jié)果請參考附錄）。經(jīng)過一年的運作，供應(yīng)商優(yōu)化的成果首先在數(shù)量上使供應(yīng)商由原來的3200家優(yōu)化至目前的700多家。國際化供應(yīng)商的比例達到了80%，并且仍在不短提高，從而建立起強大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。附錄：A類供應(yīng)商數(shù)量：5%，供應(yīng)量80%，B類供應(yīng)商數(shù)量：15%，供應(yīng)量15%C類供應(yīng)商數(shù)量：80%，供應(yīng)量5%根據(jù)單臺家電產(chǎn)品的零部件種類、價值、重要性進行分類，這種方法可以參照XYZ分析法：X：電子類部件：包括電腦板、壓縮機、電機、電容、電阻等；Y：系統(tǒng)類部件：包括冷凝機、蒸發(fā)機、標準件、敷料等；Z：機械類部件：塑料、沖壓板金、泡沫、印刷、包裝等；

問題：
1.對于制造企業(yè)來說，一套科學的供應(yīng)商評估體系應(yīng)該包括哪些方面的關(guān)鍵因素？
2.請根據(jù)該企業(yè)的ABC-XYZ采購決策圖，參考附錄內(nèi)容，將應(yīng)該采取的措施填入本圖（例如大量采購），并說明該企業(yè)進行多層次供應(yīng)商關(guān)系管理的策略是什么？
ABC和XYZ共同使用的采購策略