【案例分析題】某公司是一家經(jīng)營服裝的貿(mào)易公司，在創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額是公司的目標。那時由于業(yè)務繁忙，且人員少，公司沒有制訂一套正式、完整的績效考評制度，只是由公司副總經(jīng)理兼任人力資源總監(jiān)王總，采取一些模糊的考評，年底根據(jù)公司的經(jīng)營狀況和對員工的了解，發(fā)放獎金。平時，他會不定期的對工作業(yè)務好的員工提出表揚，并予以物質獎勵；也對態(tài)度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取。 這幾年公司發(fā)展非常迅速，已經(jīng)由最初的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴大，管理人員和銷售人員的增加，問題也出現(xiàn)了，員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。如何改進現(xiàn)有的績效管理狀況？