GM面對不可能而為之？
沒有幾家企業(yè)會比通用汽車公司在適應不斷變化的環(huán)境方面更為艱難。GM這家公司實在是一個企業(yè)鞏固與防御方面的經典案例。20世紀60年代被眾多公司視為典范的GM經營模式——緩慢但深思熟慮的決策，等級清晰的管理層級，關注削減成本而不是新型的產品設計，委員會管理——現在卻失敗了。50年代末，GM在美國汽車市場占有幾乎一半的份額，到2000年時已經下降至30％。GM僵化而孤立的組織文化主要受到財務考慮的驅動，這導致來自海外和國內的競爭對手紛紛通過新產品而獲得了它的顧客——例如，節(jié)省燃料的輕便車、微型客貨兩用車和惹眼的跑車。
公司一直以來的聘用和晉升政策，可以很好地解釋GM的文化。對于未來的高層經營者，公司從他們剛離開校園時就聘用了他們。然后，公司影響這些受聘者接納GM的思想。公司拒絕那些“在這里還做得不夠好”的新想法和新創(chuàng)意。高層經營者堅定地相信，甚至達到自負的地步，他們認為GM的系統(tǒng)優(yōu)于其他所有系統(tǒng)。他們的晉升偏向財務型和工程型的人，有這些背景的個體會很快升入公司的高層位置。GM很少從公司之外聘用高級管理人員。另外，GM鼓勵高層經營者與其他的GM員工僅僅進行工作方面的交往。這進一步把高級管理層隔離起來，其結果導致高層管理團隊只是通過相似的鏡片看到外部的世界。
2001年初，GM首席執(zhí)行官理查德·瓦格納（RichardWagner）聘用了克萊斯勒前執(zhí)行長官羅伯特·魯茨（RobertLutz）擔任副總裁。那么魯茨的主要任務是什么呢？是改變GM的組織文化!瓦格納承認，被會計、工程師和生產人員掌控的GM文化只能生產出缺乏想象力的汽車；委員會系統(tǒng)（更有助于會計運算頭腦的積累）進一步阻礙了創(chuàng)造性活動。例如，無論設計者和工程師在設計方面的意見多么不一致，工程師總會贏（因為他們迷戀的是成本最小化）。這一點在很大程度上解釋了該公司的汽車看起來總是四四方方、呆頭呆腦、缺乏變化的原因。瓦格納給了魯茨很大的自由空間讓他去做任何需要做的事，以改變GM的這種傳統(tǒng)。
魯茨面對的是一項艱巨的任務。這是一家龐大的企業(yè)，年銷售額1800億美元，雇用人數為363000人。這也是一個有著“GM點頭癥”的地方：GM中的人常常對新來者只是點點頭就繼續(xù)去做自己的工作了。但是，魯茨來到GM也有自己的優(yōu)勢——他有一個含金量很高的信譽。他是個真正的“汽車人”，他單槍匹馬推動了克萊斯勒諸多令人心動的新產品，如道奇蝰蛇（Viper）、神行者（Prower）和Pq、漫游者（PTCruiser）。
魯茨選擇了漸進戰(zhàn)略來實施變革。他沒有大力裁減高層人員，并換上自己的忠實者。相反，他依賴于同一支設計者和工程師隊伍，這些人在過去幾年里一直被證明是失敗者。但是，他對設計師和市場人員施加了更大的影響力。他完全重組了工程與設計事業(yè)部，使他們只向一個人報告。他鼓勵人們向過去的活動提出質疑，說出問題所在，挑戰(zhàn)公司的教條?，F在GM的高層人員更多的時間是開競爭對手的車而不是他們自己的車，但魯茨要求他們指出這些車優(yōu)于GM的地方。