她為什么失敗了
王嵐是一個(gè)典型的北方姑娘，在上學(xué)期間，熱情、直率的性格很受老師和同學(xué)的歡迎。今年，王嵐從西安某大學(xué)的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，她認(rèn)為自己經(jīng)過四年的學(xué)習(xí)不但掌握了扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)而且具備了較強(qiáng)的人際溝通技能，因此對(duì)自己的未來期望很高。在權(quán)衡了多種因素的情況下，王嵐最終選定了東莞市的一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。她之所以選擇這家公司是因?yàn)樵摴疽?guī)模適中、發(fā)展速度快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段，她認(rèn)為自己施展能力的空間很大。
但是到公司實(shí)習(xí)一個(gè)星期后，王嵐就陷入了困境中。原來該公司是一個(gè)典型的小型家族企業(yè)，企業(yè)中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親屬擔(dān)任，其中充滿了各種裙帶關(guān)系。尤其是老板給王嵐安排了他的大兒子做王嵐的臨時(shí)上級(jí)，而這個(gè)人主要負(fù)責(zé)公司研發(fā)工作，根本沒有管理理念，在他的眼里，只有技術(shù)。但是王嵐認(rèn)為越是這樣就越能發(fā)揮自己的能力，因此在到公司的第五天王嵐拿著自己的建議書走向了直接上級(jí)的辦公室。
"王經(jīng)理，我到公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，我有一些想法想和您談?wù)?，您有時(shí)間嗎？"王嵐走到經(jīng)理辦公桌前說。
"來來來，小楊，本來早就應(yīng)該和你談?wù)劻?，只是最近一直扎在?shí)驗(yàn)室里就把這件事忘了。"
"王經(jīng)理，對(duì)于一個(gè)企業(yè)尤其是處于上升階段的企業(yè)來說，要持續(xù)企業(yè)的發(fā)展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，據(jù)我目前對(duì)公司的了解，我認(rèn)為公司主要的問題在于職責(zé)界定不清；雇員的自主權(quán)力太小致使員工覺得公司對(duì)他們?nèi)狈π湃?；員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強(qiáng)，缺乏科學(xué)合理的基礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵(lì)性都較低。"王嵐按照自己事先所列的提綱開始逐條向王經(jīng)理敘述。
王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說："你說的這些問題我們公司也確實(shí)存在，但是你必須承認(rèn)一個(gè)事實(shí)--我們公司在贏利這就說明我們公司目前實(shí)行的體制有它的合理性。"
"可是，眼前的發(fā)展并不等于將來也可以發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上。"
"好了，那你有具體方案嗎？"
"目前還沒有，這些還只是我的一點(diǎn)想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時(shí)間問題。"
"那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復(fù)。"
王嵐此時(shí)真切的感受到了不被認(rèn)可的失落，她似乎已經(jīng)預(yù)測(cè)到了自己第一次提建議的結(jié)局。
果然，王嵐的建議書石沉大海，王經(jīng)理好像完全不記得建議書的事。王嵐陷入了困惑之中，她不知道自己是應(yīng)該繼續(xù)和上級(jí)溝通還是干脆放棄這份工作。

用懲罰進(jìn)行管理
查爾斯·派克是美國新澤西州一家汽車代理公司的銷售經(jīng)理。為了改善員工績(jī)效，他偶爾會(huì)采用懲罰措施。有一次，因?yàn)橛幸幻N售員的月銷售額很差，他便把他找來討論這個(gè)問題。他們談到為了賣掉更多的汽車，派克能為他提供哪些幫助。但一周之后，還是一輛車也沒賣出去，并且當(dāng)派克見他的時(shí)候，這個(gè)銷售員也沒有絲毫的愧疚。于是他便怒斥這名銷售員，告訴他，他的成績(jī)讓人無法接受，接著就把一本活頁記事本朝他扔過去。派克說："之前我就找他談過話，說我會(huì)幫他解決問題，但我必須切實(shí)地做點(diǎn)事情。我朝他扔記事本的當(dāng)天，他就賣出了兩輛汽車。"派克不會(huì)為自己的這種行為道歉。他說："我對(duì)我的下屬總是很嚴(yán)格，但他們都知道我是想讓他們做得更好。但懲罰總是有效的嗎？不。如果偶爾為之就真的奏效。"
很明顯，查爾斯·派克并不是唯一有這種想法的人。當(dāng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)預(yù)定銷售額的壓力很大時(shí)，一些管理人員就會(huì)通過懲罰措施激勵(lì)員工。奧布里·丹尼爾斯時(shí)一名激勵(lì)顧問。他說，如果管理人員不向他的下屬說明績(jī)效差的不良后果，就可能引火上身。"員工應(yīng)該’賺得’積極強(qiáng)化。"丹尼爾斯說。他還舉了一個(gè)這樣的例子。一位高績(jī)效的銷售人員拒絕做文書部分的工作，但他仍然會(huì)因?yàn)楦呖?jī)效而獲得老板的稱贊。
很多管理人員仍然依靠威脅來激勵(lì)員工。"按照要求去做，否則你就會(huì)被開除！"而對(duì)某些員工來說，這種方法確實(shí)管用。里克是美國賓西法尼亞州TuWayWireless公司的一名銷售經(jīng)理。他認(rèn)為懲罰有時(shí)候能夠及時(shí)點(diǎn)撥一下那些工作懈怠或者沒有意識(shí)到自己績(jī)效很低的人。例如，即使他知道在銷售會(huì)議上宣布個(gè)人業(yè)績(jī)會(huì)讓那些低績(jī)效的員工感到窘迫，他還是會(huì)這樣做。這一做法對(duì)某些人確實(shí)能產(chǎn)生影響。他的一位銷售代表就來到他面前并對(duì)他說；"參加會(huì)議讓我窘迫，因?yàn)槲业臉I(yè)績(jī)排名總是靠后。"這名員工主動(dòng)說他要更加努力地工作，提升自己的排名。他做到了。

用懲罰進(jìn)行管理
查爾斯·派克是美國新澤西州一家汽車代理公司的銷售經(jīng)理。為了改善員工績(jī)效，他偶爾會(huì)采用懲罰措施。有一次，因?yàn)橛幸幻N售員的月銷售額很差，他便把他找來討論這個(gè)問題。他們談到為了賣掉更多的汽車，派克能為他提供哪些幫助。但一周之后，還是一輛車也沒賣出去，并且當(dāng)派克見他的時(shí)候，這個(gè)銷售員也沒有絲毫的愧疚。于是他便怒斥這名銷售員，告訴他，他的成績(jī)讓人無法接受，接著就把一本活頁記事本朝他扔過去。派克說："之前我就找他談過話，說我會(huì)幫他解決問題，但我必須切實(shí)地做點(diǎn)事情。我朝他扔記事本的當(dāng)天，他就賣出了兩輛汽車。"派克不會(huì)為自己的這種行為道歉。他說："我對(duì)我的下屬總是很嚴(yán)格，但他們都知道我是想讓他們做得更好。但懲罰總是有效的嗎？不。如果偶爾為之就真的奏效。"
很明顯，查爾斯·派克并不是唯一有這種想法的人。當(dāng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)預(yù)定銷售額的壓力很大時(shí)，一些管理人員就會(huì)通過懲罰措施激勵(lì)員工。奧布里·丹尼爾斯時(shí)一名激勵(lì)顧問。他說，如果管理人員不向他的下屬說明績(jī)效差的不良后果，就可能引火上身。"員工應(yīng)該’賺得’積極強(qiáng)化。"丹尼爾斯說。他還舉了一個(gè)這樣的例子。一位高績(jī)效的銷售人員拒絕做文書部分的工作，但他仍然會(huì)因?yàn)楦呖?jī)效而獲得老板的稱贊。
很多管理人員仍然依靠威脅來激勵(lì)員工。"按照要求去做，否則你就會(huì)被開除！"而對(duì)某些員工來說，這種方法確實(shí)管用。里克是美國賓西法尼亞州TuWayWireless公司的一名銷售經(jīng)理。他認(rèn)為懲罰有時(shí)候能夠及時(shí)點(diǎn)撥一下那些工作懈怠或者沒有意識(shí)到自己績(jī)效很低的人。例如，即使他知道在銷售會(huì)議上宣布個(gè)人業(yè)績(jī)會(huì)讓那些低績(jī)效的員工感到窘迫，他還是會(huì)這樣做。這一做法對(duì)某些人確實(shí)能產(chǎn)生影響。他的一位銷售代表就來到他面前并對(duì)他說；"參加會(huì)議讓我窘迫，因?yàn)槲业臉I(yè)績(jī)排名總是靠后。"這名員工主動(dòng)說他要更加努力地工作，提升自己的排名。他做到了。

用懲罰進(jìn)行管理
查爾斯·派克是美國新澤西州一家汽車代理公司的銷售經(jīng)理。為了改善員工績(jī)效，他偶爾會(huì)采用懲罰措施。有一次，因?yàn)橛幸幻N售員的月銷售額很差，他便把他找來討論這個(gè)問題。他們談到為了賣掉更多的汽車，派克能為他提供哪些幫助。但一周之后，還是一輛車也沒賣出去，并且當(dāng)派克見他的時(shí)候，這個(gè)銷售員也沒有絲毫的愧疚。于是他便怒斥這名銷售員，告訴他，他的成績(jī)讓人無法接受，接著就把一本活頁記事本朝他扔過去。派克說："之前我就找他談過話，說我會(huì)幫他解決問題，但我必須切實(shí)地做點(diǎn)事情。我朝他扔記事本的當(dāng)天，他就賣出了兩輛汽車。"派克不會(huì)為自己的這種行為道歉。他說："我對(duì)我的下屬總是很嚴(yán)格，但他們都知道我是想讓他們做得更好。但懲罰總是有效的嗎？不。如果偶爾為之就真的奏效。"
很明顯，查爾斯·派克并不是唯一有這種想法的人。當(dāng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)預(yù)定銷售額的壓力很大時(shí)，一些管理人員就會(huì)通過懲罰措施激勵(lì)員工。奧布里·丹尼爾斯時(shí)一名激勵(lì)顧問。他說，如果管理人員不向他的下屬說明績(jī)效差的不良后果，就可能引火上身。"員工應(yīng)該’賺得’積極強(qiáng)化。"丹尼爾斯說。他還舉了一個(gè)這樣的例子。一位高績(jī)效的銷售人員拒絕做文書部分的工作，但他仍然會(huì)因?yàn)楦呖?jī)效而獲得老板的稱贊。
很多管理人員仍然依靠威脅來激勵(lì)員工。"按照要求去做，否則你就會(huì)被開除！"而對(duì)某些員工來說，這種方法確實(shí)管用。里克是美國賓西法尼亞州TuWayWireless公司的一名銷售經(jīng)理。他認(rèn)為懲罰有時(shí)候能夠及時(shí)點(diǎn)撥一下那些工作懈怠或者沒有意識(shí)到自己績(jī)效很低的人。例如，即使他知道在銷售會(huì)議上宣布個(gè)人業(yè)績(jī)會(huì)讓那些低績(jī)效的員工感到窘迫，他還是會(huì)這樣做。這一做法對(duì)某些人確實(shí)能產(chǎn)生影響。他的一位銷售代表就來到他面前并對(duì)他說；"參加會(huì)議讓我窘迫，因?yàn)槲业臉I(yè)績(jī)排名總是靠后。"這名員工主動(dòng)說他要更加努力地工作，提升自己的排名。他做到了。

世卓公司
世卓公司是一家生產(chǎn)特殊儀器的中美合資企業(yè)，位于珠海經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，成立近十年了。公司技術(shù)上在本行業(yè)中處于比較領(lǐng)先的地位，規(guī)模較大，職工近200人。公司在美國總公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下管理比較松，但在質(zhì)量上面十分苛刻。兩年前，美國經(jīng)理被調(diào)回了美國，世卓公司由中方管理人員陳廠長(zhǎng)接手，基本延續(xù)了美國經(jīng)理的管理模式。
世卓公司由工廠、銷售、財(cái)務(wù)和人力資源四個(gè)部門組成。組織結(jié)構(gòu)圖如下：

本案例主要圍繞工程部展開。工程部是公司里最大的部門，人數(shù)占全公司的一半。工程部由一名經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，下設(shè)機(jī)修處、技術(shù)處和項(xiàng)目處。技術(shù)處的主管是徐凱，該處主要負(fù)責(zé)本公司內(nèi)部機(jī)器和機(jī)床的工藝改進(jìn)以及產(chǎn)品性能的改良工作。項(xiàng)目處的主管是王逸飛，項(xiàng)目處主要是以項(xiàng)目小組為單位，主要負(fù)責(zé)從產(chǎn)品產(chǎn)出到最后開車成功以及工程項(xiàng)目的安裝和培訓(xùn)等工作。雖然項(xiàng)目處是按項(xiàng)目分工組隊(duì)的，但是項(xiàng)目小組的成員多半是來自技術(shù)處的工程師。這是因?yàn)殡m然公司內(nèi)部每年都要進(jìn)行工藝改良，但是這種改良不論是內(nèi)容上還是時(shí)間上都不是很嚴(yán)格。而項(xiàng)目處的任務(wù)在內(nèi)容上和時(shí)限上都是很嚴(yán)格的，經(jīng)常缺少人手。為滿足客戶需求，保證信譽(yù)，技術(shù)處的工程師經(jīng)常被借調(diào)到項(xiàng)目處。
本來技術(shù)處和項(xiàng)目處之間的合作還是比較愉快的，由于技術(shù)處的工程師通過參與項(xiàng)目，可以根據(jù)業(yè)績(jī)獲得相應(yīng)的項(xiàng)目收入，而這比完成一個(gè)改良項(xiàng)目要相對(duì)容易得多。技術(shù)處人員的調(diào)派主要由項(xiàng)目處主管根據(jù)項(xiàng)目的需要向工程部經(jīng)理提出，工程部經(jīng)理同技術(shù)處主管商議后決定。但是，隨著工廠薪酬體系的改變以及對(duì)技術(shù)改良的重視，項(xiàng)目處和技術(shù)處之間產(chǎn)生了摩擦。
03年前任工程部經(jīng)理調(diào)換工作后，陳廠長(zhǎng)認(rèn)為項(xiàng)目處主管王逸飛出任工程部經(jīng)理一職，同時(shí)兼任項(xiàng)目處主管。由于中國房地產(chǎn)投資逐漸升溫，世卓公司的產(chǎn)品供不應(yīng)求，因此項(xiàng)目處的項(xiàng)目也開始應(yīng)接不暇。雖然中國市場(chǎng)銷售較好，但從全球市場(chǎng)看，世卓公司已開始走下坡路。為了降低成本，增加利潤，公司加大了技術(shù)部門的改良工作，因此技術(shù)部門需要更多的人手，但是隨著項(xiàng)目部門需要的人員不斷增多，徐凱不愿意再調(diào)派了，而公司規(guī)定不能從外部聘用，這就造成了技術(shù)處和項(xiàng)目處之間的人員之爭(zhēng)。
由于王逸飛身兼兩職，問題不好解決。作為項(xiàng)目處主管，如果項(xiàng)目處項(xiàng)目完成的好，他的獎(jiǎng)金就比較多；作為工程部經(jīng)理，他有權(quán)對(duì)本部門的人力資源進(jìn)行調(diào)配，結(jié)果造成王逸飛強(qiáng)行將技術(shù)處的工程師調(diào)派到項(xiàng)目處。由于這種調(diào)配屬于不正式的職位改變，調(diào)配后的技術(shù)處工程師并不能享受年底報(bào)酬提成。
徐凱曾兩次找到陳廠長(zhǎng)，并說如果王逸飛不改變做法，自己就辭職。為了緩解兩人的矛盾，陳廠長(zhǎng)也找過王逸飛，而王逸飛認(rèn)為自己沒有過錯(cuò)，應(yīng)先滿足客戶的需要。陳廠長(zhǎng)不知該怎么辦了。