單項(xiàng)選擇題雙因素理論指的是激勵(lì)因素和（）

A.環(huán)境因素
B.保健因素
C.晉升因素
D.安全因素


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1.單項(xiàng)選擇題從本質(zhì)上看，直線與參謀是（）

A.協(xié)調(diào)的
B.一致的
C.矛盾的
D.利害沖突的

4.單項(xiàng)選擇題通用電氣公司的韋爾奇  當(dāng)韋爾奇于八十年代初接手通用電氣時(shí)，美國(guó)正面臨著日本、韓國(guó)等企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，例如鋼鐵、紡織、造船、家電、汽車等。韋爾奇上任伊始，對(duì)公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了不少美國(guó)大公司有的“恐龍癥”，即機(jī)構(gòu)臃腫、部門林立、等級(jí)森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍等。在日本、德國(guó)等的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前束手無(wú)策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營(yíng)小企業(yè)的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。  韋爾奇一上臺(tái)就大刀闊斧的削減重疊機(jī)構(gòu)。當(dāng)時(shí)，全公司共有40多萬(wàn)職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的就達(dá)2.5萬(wàn)人，高層經(jīng)理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層，工資級(jí)別竟多達(dá)29級(jí)。韋爾奇先后砍掉了350多個(gè)部門，將公司職工裁減為27萬(wàn)人。有人稱他為“中了彈韋爾奇”，意即他像子彈一樣把人干掉，同時(shí)使建筑物保持完好無(wú)損。不過，這個(gè)并不十分恰當(dāng)，因?yàn)轫f爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時(shí)，大力縮減管理層次，強(qiáng)制性要求在券公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5個(gè)層次。這樣，原來(lái)高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的扁平結(jié)構(gòu)。  現(xiàn)在，通用電氣高聳有13個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有特定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，如照明、電氣設(shè)備、工程塑料、發(fā)動(dòng)機(jī)等等。公司對(duì)事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊(cè)為獨(dú)立的公司，而全部統(tǒng)一在通用電氣的名下，都同屬一個(gè)法人企業(yè)，這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個(gè)事業(yè)部可以按照年度預(yù)算計(jì)劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司統(tǒng)一的賬上，既不能有“利潤(rùn)留存”，也不參與公司進(jìn)行“利潤(rùn)分成”。個(gè)事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計(jì)劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應(yīng)納稅額；一是可以集中大量資金用于發(fā)展哪些有較大市場(chǎng)效益但投資規(guī)模較大的項(xiàng)目。  有人問韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好？他說(shuō)最好是二者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見，但決策時(shí)必須一個(gè)人說(shuō)了算。韋爾奇不讓大多數(shù)事業(yè)部成為獨(dú)立的公司，是因?yàn)椋海ǎ?/a>

A.把握住公司的經(jīng)濟(jì)命脈
B.避免分權(quán)發(fā)展成授權(quán)
C.統(tǒng)籌安排，促進(jìn)企業(yè)整體發(fā)展
D.加強(qiáng)獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)

5.單項(xiàng)選擇題通用電氣公司的韋爾奇  當(dāng)韋爾奇于八十年代初接手通用電氣時(shí)，美國(guó)正面臨著日本、韓國(guó)等企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，例如鋼鐵、紡織、造船、家電、汽車等。韋爾奇上任伊始，對(duì)公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了不少美國(guó)大公司有的“恐龍癥”，即機(jī)構(gòu)臃腫、部門林立、等級(jí)森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍等。在日本、德國(guó)等的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前束手無(wú)策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營(yíng)小企業(yè)的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。  韋爾奇一上臺(tái)就大刀闊斧的削減重疊機(jī)構(gòu)。當(dāng)時(shí)，全公司共有40多萬(wàn)職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的就達(dá)2.5萬(wàn)人，高層經(jīng)理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層，工資級(jí)別竟多達(dá)29級(jí)。韋爾奇先后砍掉了350多個(gè)部門，將公司職工裁減為27萬(wàn)人。有人稱他為“中了彈韋爾奇”，意即他像子彈一樣把人干掉，同時(shí)使建筑物保持完好無(wú)損。不過，這個(gè)并不十分恰當(dāng)，因?yàn)轫f爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時(shí)，大力縮減管理層次，強(qiáng)制性要求在券公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5個(gè)層次。這樣，原來(lái)高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的扁平結(jié)構(gòu)。  現(xiàn)在，通用電氣高聳有13個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有特定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，如照明、電氣設(shè)備、工程塑料、發(fā)動(dòng)機(jī)等等。公司對(duì)事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊(cè)為獨(dú)立的公司，而全部統(tǒng)一在通用電氣的名下，都同屬一個(gè)法人企業(yè)，這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個(gè)事業(yè)部可以按照年度預(yù)算計(jì)劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司統(tǒng)一的賬上，既不能有“利潤(rùn)留存”，也不參與公司進(jìn)行“利潤(rùn)分成”。個(gè)事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計(jì)劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應(yīng)納稅額；一是可以集中大量資金用于發(fā)展哪些有較大市場(chǎng)效益但投資規(guī)模較大的項(xiàng)目。  有人問韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好？他說(shuō)最好是二者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見，但決策時(shí)必須一個(gè)人說(shuō)了算。通用電氣的組織結(jié)構(gòu)形式是：（）

A.直線制
B.直線職能制
C.事業(yè)部制
D.矩陣制