單項(xiàng)選擇題某電器集團(tuán)屬下一家機(jī)械公司，成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動(dòng)員工積極性，制定了一套較科學(xué)、完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時(shí)間，公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了110％。隨著公司業(yè)務(wù)的增加和規(guī)模的擴(kuò)大，員工也增加了很多，人數(shù)達(dá)到了220多人。但公司的薪酬管理制度沒(méi)有隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展和人才市場(chǎng)的變化而適時(shí)調(diào)整，還是沿用以前的。公司領(lǐng)導(dǎo)原以為發(fā)展已有了一定的規(guī)模，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)理應(yīng)超過(guò)以前，但事實(shí)上，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷滑坡，客戶(hù)的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆。其中，公司工程部經(jīng)理在得知自己的收入與后勤部經(jīng)理的收入相差很少時(shí)，感到不公平，他認(rèn)為工程部經(jīng)理這一崗位相對(duì)后勤部經(jīng)理，工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，所以，工作起來(lái)沒(méi)有了以前那種干勁，后來(lái)辭職而去。從內(nèi)部來(lái)說(shuō)，公司中層管理人員平均工資為一般基層員工的120~150%。從外部來(lái)說(shuō)，一些關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)閱T工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經(jīng)營(yíng)一度出現(xiàn)困難。在這種情況下，該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，經(jīng)過(guò)對(duì)公司內(nèi)部管理的深入了解和診斷，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出在公司的薪酬水平。該公司的老總王文一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書(shū)店買(mǎi)了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的書(shū)籍來(lái)研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話(huà)：“經(jīng)營(yíng)的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡‘高薪資、高效率’時(shí)，卻不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標(biāo)，而是借著提高薪資，來(lái)提高員工的工作意愿，然后再達(dá)到高效率?！彼?，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對(duì)老員工為公司辛勤工作的回報(bào)，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，公司重新制定了薪酬制度，大幅度提高了員工的工資，工資大幅增加，尤其是一些關(guān)鍵崗位，中層管理人員平均工資也調(diào)整為一般員工的150%~400%左右。整個(gè)企業(yè)工資平均工資相對(duì)于市場(chǎng)其它同類(lèi)組織在工資水平上高出20%以下，具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，大家基本上都可在每季度結(jié)束時(shí)獲得較為豐碩的季度獎(jiǎng)。同時(shí)，公司進(jìn)行了巨大投資用于對(duì)辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。高薪的效果立竿見(jiàn)影，公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工工作熱情增加，工作十分賣(mài)力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢(shì)頭不到一年，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦？老總王文陷入了沉思：當(dāng)初公司因?yàn)榈凸べY造成員工低效率，為什么工資提高仍沒(méi)有換來(lái)員工工作的高效率。王文與公司其它領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。公司在薪酬改革前，技術(shù)骨干不滿(mǎn)的一個(gè)主要原因在于薪酬制度設(shè)計(jì)不符合（）。

A.按勞取酬原則
B.同工同酬原則
C.外部平衡原則
D.合法保障原則