某公司成立于2001年，現(xiàn)有員工1200人。總公司僅設(shè)一些職能部門，沒有業(yè)務(wù)部門，但總公司下設(shè)若干從事不同業(yè)務(wù)的分公司。公司高層非常重視績效考核工作，每季度末對分公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員進(jìn)行考核，具體辦法是：總公司分管副總分別召開各分公司全體員工大會，聽取分公司領(lǐng)導(dǎo)述職報告，之后，再由總公司分管副總和員工按一定權(quán)重（4：6）對其進(jìn)行考核測評?？己藘?nèi)容由3個方面構(gòu)成，即被考核單位的經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果、被考核者的態(tài)度以及發(fā)展?jié)摿?，三者的?quán)重分別占30％、40％和30％，根據(jù)加權(quán)平均得出總分。分公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員的考核結(jié)果分為4個等級，每一等級所占比例如下表所示

對分公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員考核完成后，總公司領(lǐng)導(dǎo)在總結(jié)會上對考核結(jié)果進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個人。但每次的績效考核結(jié)果并沒有與晉升、薪酬掛鉤，總是不了了之。

某公司高層和中層管理人員長期以來對人力資源管理工作重視不夠，導(dǎo)致公司人力資源管理制度不健全。公司總經(jīng)理老張通過參加EMBA課程的學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)，自己和公司里的很多人對人力資源管理的認(rèn)識存在較大誤區(qū)，公司組織結(jié)構(gòu)也存在問題。為此，他計劃開展兩方面工作：
①改變中高層管理者對人力資源管理的不當(dāng)認(rèn)識；
②鑒于當(dāng)前市場競爭激烈，公司產(chǎn)品迭代很快，公司需要設(shè)計新型的組織結(jié)構(gòu)來更好地貼近客戶、提高效率。為此，老張邀請了大學(xué)教授到公司對中高層管理者講授人力資源管理課程，并協(xié)助推進(jìn)公司組織結(jié)構(gòu)變革。