恒通集團(tuán)是華北一家大型機(jī)械企業(yè)。10多年前，它還是一家名不見經(jīng)傳的牛棚小廠，借著東北工業(yè)基地振新戰(zhàn)略的東風(fēng)，短短10多年時間，便發(fā)展成為資產(chǎn)數(shù)十億、員工萬余名的大型知名企業(yè)。這家企業(yè)在戰(zhàn)略運營等方面都還不錯，集團(tuán)總裁王部長也在人力資源管理方面作了一些文章，其中五個方面如下：
1、不斷改善員工工作環(huán)境，一個適宜的工作環(huán)境，對刺激勞動力非常重要。為此，恒通集團(tuán)在工廠附近設(shè)立各種專用汽車設(shè)施，并設(shè)立彈性的工作時間。集團(tuán)內(nèi)有6家食堂和飯店，供應(yīng)不同菜系，滿足來自不同地區(qū)員工的飲食需求。同時，公司給外地員工安排了統(tǒng)一的住宿地點，員工只需按市價的30%來支付房租費用，在住宿地點與工作地點也安排了往返班車。
2、強(qiáng)化員工的工作技能，為提高員工尤其一線工人的歸屬感，王部長組織了一次為期二個月并以企業(yè)管理與改革相關(guān)知識的系列培訓(xùn)，具體課程包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)政策制定技巧等。學(xué)習(xí)時間主要安排在工人下班或雙休日。王部長希望通過這些課程，能夠培訓(xùn)這些員工的知識面，開拓他們的視野，掌握企業(yè)的未來動向，從而提升自己的歸屬感。除對一線工人，王部長對其他員工如企業(yè)管理者，甚至企業(yè)新進(jìn)員工也會實施相應(yīng)的培訓(xùn)。如為讓新員工快速適應(yīng)工作崗位，王部長通常要求新員工在任職之前接受系統(tǒng)的與崗位相關(guān)的培訓(xùn)，如企業(yè)概況等。
3、從公司內(nèi)部選撥有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才，公司組織結(jié)構(gòu)十分明確，員工們可以獲得關(guān)于升職的可能途徑和資料，而且每個人都了解自己在哪個崗位。王部長習(xí)慣于從公司內(nèi)部選撥經(jīng)理人員，這就保護(hù)了有才能的職工。因此，員工們保持很高的積極性，而且明白有真正的升職機(jī)會。當(dāng)然，王部長也考慮從外部招聘一些優(yōu)秀人才。有一次，他的大學(xué)老師給介紹他的同門師弟葉某到該公司任職，后來使用下來，小葉能力的確不錯，業(yè)績也較好。
4、成果至上，論功行賞，每位員工都對公司的一切成就做出了自己的貢獻(xiàn)，這些貢獻(xiàn)與諸多因素相關(guān)，如教育水平、工作經(jīng)驗、工作成績等。但王部長認(rèn)為，最主要的因素是員工的個人表現(xiàn)。因此，恒通集團(tuán)的原則是：職工的工資收入必須看他的工作表現(xiàn)而定。王部長認(rèn)為，工作表現(xiàn)越好，報酬也就越高。此外，王部長也會根據(jù)其工作表現(xiàn)，決定該員工是否應(yīng)該得到升遷。
5、嚴(yán)格管理，恒通集團(tuán)有嚴(yán)格的內(nèi)部管理：員工不準(zhǔn)在廠內(nèi)或上班時間吸煙，違者受到處罰；上班時使用QQ或MSN，也要受批評；集團(tuán)報紙《恒通中心》也開辟了“工作研究”專欄，工作稍有疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當(dāng)眾批評或表揚，沒有業(yè)績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入被批評之列；能上能下的用人機(jī)制讓人感到無所不在的壓力。
A.屬于定向培訓(xùn)
B.屬于在崗培訓(xùn)
C.屬于離職培訓(xùn)
D.該培訓(xùn)比較適合一線員工的需求
E.該培訓(xùn)比較適合企業(yè)中高等管理者的需求
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L公司是國有企業(yè)A集團(tuán)下屬的一個分公司，主要從事高科技電子產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)。L公司是由A集團(tuán)原來的V子公司與J子公司組建而成，組建時員工主要來自V公司和J公司。由于剛剛組建，需要提升企業(yè)管理水平，公司決定引進(jìn)一批高級人才。為此，公司在某某著名高等院校里召開了一場專場招聘會，最后選出了三位管理學(xué)博士畢業(yè)生加盟L公司高層管理層，由于他們是博士畢業(yè)生，因此工資確定為企業(yè)一般管理人員的二至三倍。
公司運營后，來自V公司的員工c的工資依然按照V公司原來的薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，來自J公司的員工d的工資仍然按照公司原來的薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，而從外部人才市場招聘來的員工e則按市場標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資。L公司的薪酬均以月固定工資的形式發(fā)放，實行薪酬保密制度。員工c、d、e擔(dān)任的工作任務(wù)都是電路設(shè)計與研發(fā)，然而員工e的工資卻遠(yuǎn)多于c，而c又略多于d。
由于L公司生產(chǎn)的產(chǎn)品處于國內(nèi)領(lǐng)先水平，A集團(tuán)對其非常重視。在L公司成立之初，L公司總經(jīng)理（兼任A集團(tuán)副總裁）就曾向員工許諾，公司贏利后將逐步提高員工的薪酬待遇。L公司員工的積極性因此非常高漲，在較短的時間內(nèi)，完成了多個研發(fā)項目，并順利通過評審。產(chǎn)品投放到市場后，L公司逐漸開始贏利，而薪酬制度卻仍然沒有變動，L公司的總經(jīng)理只是在年末以非公開的形式發(fā)放了年終獎。
此后，公司里關(guān)于薪酬收入的小道消息滿天飛，員工c、d、e通過一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工資和年終獎的數(shù)額。在L公司開始贏利后的第一年（公司成立后第三年），公司員工針對薪酬待遇的抱怨之聲四起，積極性開始下降，不時有人跳槽，遲到早退現(xiàn)象也不斷增加，生產(chǎn)率隨之大幅下跌。三位新聘任的管理學(xué)博士在半年之內(nèi)也沒做出什么業(yè)績，只是撰寫了一些企業(yè)研究報告，未為企業(yè)帶來多大的效益增加，為此，一般管理人員對他們的高工資頗為不滿。與此同時，競爭對手向市場推出了同類型的競爭性產(chǎn)品，已極大地威脅到L公司的市場地位，這也造成了公司員工人心不穩(wěn)。外有壓力，內(nèi)有不滿。是選聘人才失誤？是薪酬問題？還是市場競爭本身就非常激烈？L公司的發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的考驗。
A.薪酬與崗位的特點、員工的能力素質(zhì)關(guān)聯(lián)不大，缺乏公平性
B.薪酬設(shè)計導(dǎo)致員工產(chǎn)生“上班拿錢，天經(jīng)地義”的思想
C.設(shè)計過程中，沒有給予員工參與其中的權(quán)利和機(jī)會
D.薪酬水平較低，缺乏市場競爭力
最新試題
隨著E-HR功能的逐漸強(qiáng)大，所有企業(yè)都需要將HR職能信息化。
有效的人力資源規(guī)劃是由企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員共同完成的，而絕非單靠人力資源部就能夠完成，充分體現(xiàn)了系統(tǒng)性原則的要求。
人力資源成本指標(biāo)反映了人力資源管理系統(tǒng)的結(jié)果質(zhì)量。
縱向聯(lián)合發(fā)展，利用現(xiàn)有資源實現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型，要求創(chuàng)造轉(zhuǎn)型所需的職能部門。
按照企業(yè)生命周期理論發(fā)展的觀點，每個階段都有穩(wěn)定期和轉(zhuǎn)型期。
流程再造的對象既包括業(yè)務(wù)流程，也涉及具體的組織。
事項識別是通過監(jiān)測及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，繼而深入分析問題，找出問題的根源。
一般來說，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，人工成本比例低于采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)。
人力資源規(guī)劃是一個具有“閉環(huán)”特征的程序。
組織越是非常規(guī)化，越適合靈活柔性管理。