天宏公司總部會議室，趙總經(jīng)理正認(rèn)真聽取關(guān)于上年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果？天宏公司成立僅四年，為了更好地進(jìn)行各級人員的評價和激勵，天宏公司在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度。對于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說是，細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項指標(biāo)，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設(shè)計的重點是將德、能、勤、績幾個方面內(nèi)容細(xì)化成10項指標(biāo)，并把每個指標(biāo)都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應(yīng)，就可按照對應(yīng)成績累計相加得出考核成績。同時，為了使考評公正，避免討價還價現(xiàn)象產(chǎn)生，天宏公司要求各部門認(rèn)真執(zhí)行統(tǒng)一的考評體系。如汽車司機和行政人員都強調(diào)交流能力指標(biāo)并且權(quán)重相同。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結(jié)果大排隊的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人，但是不落實卻容易破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一個問題是，在本次考核中，統(tǒng)計成績工具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作量太大，人力資源部就三個人，卻要統(tǒng)計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統(tǒng)計，計算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個考核的一個半月中，人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。趙總經(jīng)理決定親自請車輛設(shè)備部、財務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實際情況。車輛設(shè)備部李經(jīng)理，財務(wù)部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡要地說明了原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因為它不能真實反映我們的實際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共只有20個人，卻管理著公司總共近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計劃到基層各個點上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分?jǐn)?shù)等級多少。財務(wù)部王經(jīng)理緊接著說道：對于我們財務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標(biāo)準(zhǔn)？如果我們沒有這項內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題，我認(rèn)為應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但是實際上讓其他人員打分是否恰當(dāng)？因為我們財務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務(wù)，這樣公正么？聽完大家的各種反饋，趙總想：難道公司的績效管理體系本身設(shè)計得就有問題？問題到底在哪里？總經(jīng)理陷入了深深的思考中。

天宏公司總部會議室，趙總經(jīng)理正認(rèn)真聽取關(guān)于上年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果？天宏公司成立僅四年，為了更好地進(jìn)行各級人員的評價和激勵，天宏公司在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度。對于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說是，細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項指標(biāo)，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設(shè)計的重點是將德、能、勤、績幾個方面內(nèi)容細(xì)化成10項指標(biāo)，并把每個指標(biāo)都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應(yīng)，就可按照對應(yīng)成績累計相加得出考核成績。同時，為了使考評公正，避免討價還價現(xiàn)象產(chǎn)生，天宏公司要求各部門認(rèn)真執(zhí)行統(tǒng)一的考評體系。如汽車司機和行政人員都強調(diào)交流能力指標(biāo)并且權(quán)重相同。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結(jié)果大排隊的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人，但是不落實卻容易破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一個問題是，在本次考核中，統(tǒng)計成績工具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作量太大，人力資源部就三個人，卻要統(tǒng)計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統(tǒng)計，計算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個考核的一個半月中，人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。趙總經(jīng)理決定親自請車輛設(shè)備部、財務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實際情況。車輛設(shè)備部李經(jīng)理，財務(wù)部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡要地說明了原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因為它不能真實反映我們的實際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共只有20個人，卻管理著公司總共近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計劃到基層各個點上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分?jǐn)?shù)等級多少。財務(wù)部王經(jīng)理緊接著說道：對于我們財務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標(biāo)準(zhǔn)？如果我們沒有這項內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題，我認(rèn)為應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但是實際上讓其他人員打分是否恰當(dāng)？因為我們財務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務(wù)，這樣公正么？聽完大家的各種反饋，趙總想：難道公司的績效管理體系本身設(shè)計得就有問題？問題到底在哪里？總經(jīng)理陷入了深深的思考中。

天宏公司總部會議室，趙總經(jīng)理正認(rèn)真聽取關(guān)于上年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果？天宏公司成立僅四年，為了更好地進(jìn)行各級人員的評價和激勵，天宏公司在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度。對于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說是，細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項指標(biāo)，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設(shè)計的重點是將德、能、勤、績幾個方面內(nèi)容細(xì)化成10項指標(biāo)，并把每個指標(biāo)都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應(yīng)，就可按照對應(yīng)成績累計相加得出考核成績。同時，為了使考評公正，避免討價還價現(xiàn)象產(chǎn)生，天宏公司要求各部門認(rèn)真執(zhí)行統(tǒng)一的考評體系。如汽車司機和行政人員都強調(diào)交流能力指標(biāo)并且權(quán)重相同。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結(jié)果大排隊的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人，但是不落實卻容易破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一個問題是，在本次考核中，統(tǒng)計成績工具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作量太大，人力資源部就三個人，卻要統(tǒng)計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統(tǒng)計，計算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個考核的一個半月中，人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。趙總經(jīng)理決定親自請車輛設(shè)備部、財務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實際情況。車輛設(shè)備部李經(jīng)理，財務(wù)部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡要地說明了原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因為它不能真實反映我們的實際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共只有20個人，卻管理著公司總共近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計劃到基層各個點上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分?jǐn)?shù)等級多少。財務(wù)部王經(jīng)理緊接著說道：對于我們財務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標(biāo)準(zhǔn)？如果我們沒有這項內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題，我認(rèn)為應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但是實際上讓其他人員打分是否恰當(dāng)？因為我們財務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務(wù)，這樣公正么？聽完大家的各種反饋，趙總想：難道公司的績效管理體系本身設(shè)計得就有問題？問題到底在哪里？總經(jīng)理陷入了深深的思考中。

某大型國有企業(yè)新上任了一名人力資源部部長王宏，俗話說“新官上任三把火”，為了提高企業(yè)員工素質(zhì)，王部長把培訓(xùn)列為人力資源管理的核心職能之一，為此，王部長也燒了培訓(xùn)的“三把火”。培訓(xùn)貫穿于員工職業(yè)生涯始終，而首當(dāng)其沖的就是職前教育。為此，王部長燒了第一把火：樹立新進(jìn)員工價值觀。企業(yè)最近由于新產(chǎn)品上市，在全國各地高?！罢斜I馬”，一舉招聘了50名剛畢業(yè)的大學(xué)生作為公司的營銷人員，并給他們支付較高的薪資。為了使這些新員工盡快地適應(yīng)新工作，王部長要求人力資源部對這些新員工進(jìn)行了一天的入職教育，主要是“任務(wù)與要求”、“權(quán)利與義務(wù)”等，樹立他們艱苦奮斗、勇于挑戰(zhàn)的人生價值觀，同時在培訓(xùn)結(jié)束后還發(fā)給每人一本員工手冊。本想靠這些“初生牛犢”來打開新產(chǎn)品的市場，令人意想不到的是，不到一個月，50名新員工就有40名流失了，后來一個與王部長關(guān)系較好的學(xué)生私下里對王部長說：“我們普遍感覺壓力太大，對新的銷售心中沒底”。王部長聽后大跌眼鏡，為什么現(xiàn)在的大學(xué)生承受壓力的能力這么低，都成了室內(nèi)的花朵？當(dāng)今社會屬于知識經(jīng)濟(jì)社會，需要員工不斷更新知識，其中非常重要的就是由于計算機的普及所帶來對信息技術(shù)與知識的要求。于是，王部長又燒了第二把火：全員培訓(xùn)計算機，用信息化武裝全體員工，促進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)。王部長要求公司高層管理者、中基層管理者和一線生產(chǎn)員工三類員工都要進(jìn)行為期一周的計算機培訓(xùn)，為了防止生產(chǎn)與經(jīng)營中斷，三類人員分三批共三個星期進(jìn)行，培訓(xùn)期間不得從事工作，以保證學(xué)習(xí)的集中化。為此，公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓(xùn)費?？膳嘤?xùn)過后，大家議論最多的，便是對培訓(xùn)效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學(xué)而無用，大多數(shù)人竟達(dá)成共識地認(rèn)為：十幾萬元的培訓(xùn)費用只買來了一時的“轟動效應(yīng)”。有的員工甚至認(rèn)為，這場培訓(xùn)，是新官上任點的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢？他百思不得其解：當(dāng)今競爭環(huán)境下，每人學(xué)點計算機知識應(yīng)該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？一線工人，在過去，由于屬于企業(yè)的最底層，往往得不到尊重，企業(yè)除了給他們進(jìn)行少量的專業(yè)技能培訓(xùn)外，其它內(nèi)容培訓(xùn)幾乎沒有。為了提高員工尤其一線工人的歸屬感，王部長燒了第三把火：實施人本化培訓(xùn)，讓工人感覺與企業(yè)同在，成為企業(yè)的主人。王部長實施的人本化培訓(xùn)主要體現(xiàn)“人本管理”的思想，認(rèn)為這些工人也是企業(yè)的一份子，希望他們關(guān)心企業(yè)，了解企業(yè)未來發(fā)展方向。為此，王部長花重金聘請了某知名咨詢公司的講師們在二個月之內(nèi)組織企業(yè)管理與改革相關(guān)知識的系列培訓(xùn)，具體課程包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)政策制定技巧、人力資源管理等，并通過組織相關(guān)知識競賽激勵員工參與學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)時間主要安排在工人下班或雙休日。王部長希望通過這些課程，能夠培訓(xùn)這些員工的知識面，開拓他們的視野，掌握企業(yè)的未來動向，從而提升自己的歸屬感。然而，培訓(xùn)二個月下來，一線工人怨聲載道，都說：“工作都來不及做，浪費了大量時間，影響了正常工作的進(jìn)行”。王部長此時卻疑問：為什么給他們培訓(xùn)，拓展他們視野，尊重他們，他們卻不領(lǐng)情？王部長“三把火”是燒完了，可同時也燒完了自己工作的熱情，他帶著疑問與懷疑，向公司提交了辭職申請。

某大型國有企業(yè)新上任了一名人力資源部部長王宏，俗話說“新官上任三把火”，為了提高企業(yè)員工素質(zhì)，王部長把培訓(xùn)列為人力資源管理的核心職能之一，為此，王部長也燒了培訓(xùn)的“三把火”。培訓(xùn)貫穿于員工職業(yè)生涯始終，而首當(dāng)其沖的就是職前教育。為此，王部長燒了第一把火：樹立新進(jìn)員工價值觀。企業(yè)最近由于新產(chǎn)品上市，在全國各地高?！罢斜I馬”，一舉招聘了50名剛畢業(yè)的大學(xué)生作為公司的營銷人員，并給他們支付較高的薪資。為了使這些新員工盡快地適應(yīng)新工作，王部長要求人力資源部對這些新員工進(jìn)行了一天的入職教育，主要是“任務(wù)與要求”、“權(quán)利與義務(wù)”等，樹立他們艱苦奮斗、勇于挑戰(zhàn)的人生價值觀，同時在培訓(xùn)結(jié)束后還發(fā)給每人一本員工手冊。本想靠這些“初生牛犢”來打開新產(chǎn)品的市場，令人意想不到的是，不到一個月，50名新員工就有40名流失了，后來一個與王部長關(guān)系較好的學(xué)生私下里對王部長說：“我們普遍感覺壓力太大，對新的銷售心中沒底”。王部長聽后大跌眼鏡，為什么現(xiàn)在的大學(xué)生承受壓力的能力這么低，都成了室內(nèi)的花朵？當(dāng)今社會屬于知識經(jīng)濟(jì)社會，需要員工不斷更新知識，其中非常重要的就是由于計算機的普及所帶來對信息技術(shù)與知識的要求。于是，王部長又燒了第二把火：全員培訓(xùn)計算機，用信息化武裝全體員工，促進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)。王部長要求公司高層管理者、中基層管理者和一線生產(chǎn)員工三類員工都要進(jìn)行為期一周的計算機培訓(xùn)，為了防止生產(chǎn)與經(jīng)營中斷，三類人員分三批共三個星期進(jìn)行，培訓(xùn)期間不得從事工作，以保證學(xué)習(xí)的集中化。為此，公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓(xùn)費。可培訓(xùn)過后，大家議論最多的，便是對培訓(xùn)效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學(xué)而無用，大多數(shù)人竟達(dá)成共識地認(rèn)為：十幾萬元的培訓(xùn)費用只買來了一時的“轟動效應(yīng)”。有的員工甚至認(rèn)為，這場培訓(xùn)，是新官上任點的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢？他百思不得其解：當(dāng)今競爭環(huán)境下，每人學(xué)點計算機知識應(yīng)該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？一線工人，在過去，由于屬于企業(yè)的最底層，往往得不到尊重，企業(yè)除了給他們進(jìn)行少量的專業(yè)技能培訓(xùn)外，其它內(nèi)容培訓(xùn)幾乎沒有。為了提高員工尤其一線工人的歸屬感，王部長燒了第三把火：實施人本化培訓(xùn)，讓工人感覺與企業(yè)同在，成為企業(yè)的主人。王部長實施的人本化培訓(xùn)主要體現(xiàn)“人本管理”的思想，認(rèn)為這些工人也是企業(yè)的一份子，希望他們關(guān)心企業(yè)，了解企業(yè)未來發(fā)展方向。為此，王部長花重金聘請了某知名咨詢公司的講師們在二個月之內(nèi)組織企業(yè)管理與改革相關(guān)知識的系列培訓(xùn)，具體課程包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)政策制定技巧、人力資源管理等，并通過組織相關(guān)知識競賽激勵員工參與學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)時間主要安排在工人下班或雙休日。王部長希望通過這些課程，能夠培訓(xùn)這些員工的知識面，開拓他們的視野，掌握企業(yè)的未來動向，從而提升自己的歸屬感。然而，培訓(xùn)二個月下來，一線工人怨聲載道，都說：“工作都來不及做，浪費了大量時間，影響了正常工作的進(jìn)行”。王部長此時卻疑問：為什么給他們培訓(xùn)，拓展他們視野，尊重他們，他們卻不領(lǐng)情？王部長“三把火”是燒完了，可同時也燒完了自己工作的熱情，他帶著疑問與懷疑，向公司提交了辭職申請。