構建不確定時期的靈活供應鏈
世界性經(jīng)濟衰退的速度和嚴重程度對全球制造商的供應鏈產(chǎn)生了巨大影響。例 如，鋼鐵制造商、化學品公司以及一些高科技企業(yè)面臨訂單大幅減少乃至價格下滑 的巨大壓力。 這種波動性給傳統(tǒng)的供應鏈規(guī)劃帶來顛覆性的破壞：傳統(tǒng)的供應鏈規(guī)劃主要通 過研究歷史需求模式來確定生產(chǎn)水平、原材料采購、運輸能力及其他重要因素。“以 前，我們每個月會制定一個滾動的三年期規(guī)劃，”一家金屬企業(yè)的高管說，“但現(xiàn) 在，我甚至無法判斷未來三周的情況。”確實，企業(yè)在預測方面面臨嚴峻考驗，因 為在許多上游行業(yè)中，當供應鏈中的供應合作伙伴預計需求會下降時，供應鏈會出 現(xiàn)與下游實際消費情況脫節(jié)的現(xiàn)象，而下游的消費情況正是大多數(shù)預測模型關注的 焦點。 面對這種情況，高管們應該對“長鞭效應”的影響重新予以考慮。這一效應在 20世紀60年代被發(fā)現(xiàn)，也就是為好幾代商科學生所熟知的“啤酒游戲”。在這一 經(jīng)典的現(xiàn)象中，信息的扭曲度沿著公司供應鏈向上逐步加大，使最終消費者需求方 面相對較小的變化在供應鏈上游成為難以預測的需求大變動 “長鞭效應”與當前形勢的相關度有多高？讓我們來看看美國的庫存銷售比，從 2008年6月到12月，這一比率急劇上升。它強調(diào)了隨著公司需求減少，訂單的取 消在整條供應鏈中造成的重大影響。 許多“長鞭效應”的經(jīng)典觸發(fā)因素現(xiàn)在已完全發(fā)揮作用。例如，在危機開始之 前，不斷攀升的商品價格導致庫存過?！，F(xiàn)在，商品價格不斷下跌，這就誘發(fā)客戶 推遲下訂單，等待更有利的交易條件。同時，一個新因素——對現(xiàn)金的急切需求— —加劇了我們現(xiàn)在面臨的困難：傳統(tǒng)融資渠道的消失使公司急于拋售庫存、減少營 運資本，并儲備現(xiàn)金。當然，一個公司運營資本的減少，就意味著另一個公司的訂 單的取消。 好消息是，縮減庫存總是有限度的。從長期來看，上下游的訂單一定相等。以 鋼鐵行業(yè)為例，訂單數(shù)量最終一定會增加，除非最終用戶需求與2008年6月到12 月之間的產(chǎn)量一樣下跌30%——這并非絕無可能，需求下降幅度會超過今年8%到10% 的現(xiàn)行預測，但訂單最終還會上升。正如“長鞭”一詞的寓意，對于鋼鐵或其他擁 有多層復雜供應鏈的行業(yè)來說，上揚可能頗為迅速。如果不做好準備，企業(yè)就會忽 視自己客戶的需求，讓行動更敏捷的競爭對手搶去自己的市場份額。 制造商應如何應對？首先，它們應盡快做出供應鏈決策：面對需求方面前所未有 的波動性，“一如往常”的預測、預算和規(guī)劃日程都失去了應有的作用。死板地遵 守脫離現(xiàn)實的計劃的公司會發(fā)現(xiàn)它們要么庫存積壓，要么就不得不打價格戰(zhàn)。 有些公司建立了供應鏈“作戰(zhàn)指揮室”，以實現(xiàn)跨職能的快速決策。指揮團隊 匯集了來自生產(chǎn)、采購、物流及銷售等各個職能部門的領導，掌握了有關采購、生 產(chǎn)、訂單和交貨方面的最新數(shù)據(jù)。它們每周甚至每天碰頭，以制定近期運營計劃。 某個化學品公司就建立了這樣一個團隊，10周就削減了20%的庫存，同時保持了較 高的客戶服務水平。另外，通過加快決策，該公司提高了主要供應商下訂單的頻率， 而縮小了訂單規(guī)模；通過各職能部門之間更密切的合作，該公司不僅發(fā)現(xiàn)了利用過 時規(guī)格材料的新機會（正好利用現(xiàn)有庫存），還能針對何時何地對庫存過剩產(chǎn)品進行 打折銷售做出更明智的決策。 各個公司在重新思考規(guī)劃方式時，還必須學會如何更快、更靈活地實施相應的 決策。例如，當原材料、運輸成本和設備的使用發(fā)生巨大改變時，對于最小批量或 最佳流程產(chǎn)出等公認指標的權衡，公司應重新加以考慮。世事瞬息萬變，某致力于 減少產(chǎn)品中原材料含量的塑料制品制造商對此頗有感觸。該制造商的戰(zhàn)略是接受稍 高的次品率，以圖節(jié)約成本。但隨著原材料價格暴跌，這一戰(zhàn)略變得優(yōu)勢全無。 現(xiàn)在，各公司需要使生產(chǎn)流程更為靈活，以應對不斷變化的環(huán)境，例如，在運 輸成本變化后迅速改變生產(chǎn)地點。加工行業(yè)，如化學品或水泥行業(yè)，就是靈活性方 面很好的例子。這些行業(yè)長期以來一直在根據(jù)燃料價格的變化調(diào)整混合燃料（如煤、 燃油或生物質(zhì)）比例。與不靈活的競爭對手相比，那些能快速調(diào)整流程產(chǎn)出以適應環(huán) 境變化的制造商會占據(jù)巨大優(yōu)勢。 與關鍵供應商建立更有效的協(xié)作也很重要。這一建議當然適用于整個業(yè)務周期， 當如今這種波動性會破壞企業(yè)生存環(huán)境之時，這一建議尤為重要。要改善協(xié)作關系， 不一定要依靠昂貴的IT集成系統(tǒng)；根據(jù)我們的經(jīng)驗，大型IT項目的結果多半會 令人失望。只要采取一些簡單的措施，如建立規(guī)劃人員相互之間的直接溝通、與關 鍵供應商共同進行預測，都能減少“信號”噪音，并提高服務水平?？s小訂單規(guī)模、 提高訂單頻率，這也是一種減少需求波動和庫存水平的簡便方法。當然，如果能更 好地理解需求下降究竟是因為庫存縮減造成，還是最終消費者的行為所致，就能更 好地實現(xiàn)上述目的。 制造商應該把今天的環(huán)境視為機會。它們可以進行變革，如重新談合同、合并 生產(chǎn)和分銷網(wǎng)絡、推出更激進的提高生產(chǎn)效率的計劃等等。這些變革以前可能無法 實施，而且很快就又可能變得難以推行。請記住，“長鞭”的寓意在于，即使需求 未恢復到衰退前的水平，未來需求的上揚也可能會來得迅速。對于很多組織來說， 雖然看似荒謬，但恢復增長可能就意味著失去了改善供應鏈的機會。

構建不確定時期的靈活供應鏈
世界性經(jīng)濟衰退的速度和嚴重程度對全球制造商的供應鏈產(chǎn)生了巨大影響。例 如，鋼鐵制造商、化學品公司以及一些高科技企業(yè)面臨訂單大幅減少乃至價格下滑 的巨大壓力。 這種波動性給傳統(tǒng)的供應鏈規(guī)劃帶來顛覆性的破壞：傳統(tǒng)的供應鏈規(guī)劃主要通 過研究歷史需求模式來確定生產(chǎn)水平、原材料采購、運輸能力及其他重要因素。“以 前，我們每個月會制定一個滾動的三年期規(guī)劃，”一家金屬企業(yè)的高管說，“但現(xiàn) 在，我甚至無法判斷未來三周的情況。”確實，企業(yè)在預測方面面臨嚴峻考驗，因 為在許多上游行業(yè)中，當供應鏈中的供應合作伙伴預計需求會下降時，供應鏈會出 現(xiàn)與下游實際消費情況脫節(jié)的現(xiàn)象，而下游的消費情況正是大多數(shù)預測模型關注的 焦點。 面對這種情況，高管們應該對“長鞭效應”的影響重新予以考慮。這一效應在 20世紀60年代被發(fā)現(xiàn)，也就是為好幾代商科學生所熟知的“啤酒游戲”。在這一 經(jīng)典的現(xiàn)象中，信息的扭曲度沿著公司供應鏈向上逐步加大，使最終消費者需求方 面相對較小的變化在供應鏈上游成為難以預測的需求大變動 “長鞭效應”與當前形勢的相關度有多高？讓我們來看看美國的庫存銷售比，從 2008年6月到12月，這一比率急劇上升。它強調(diào)了隨著公司需求減少，訂單的取 消在整條供應鏈中造成的重大影響。 許多“長鞭效應”的經(jīng)典觸發(fā)因素現(xiàn)在已完全發(fā)揮作用。例如，在危機開始之 前，不斷攀升的商品價格導致庫存過?！，F(xiàn)在，商品價格不斷下跌，這就誘發(fā)客戶 推遲下訂單，等待更有利的交易條件。同時，一個新因素——對現(xiàn)金的急切需求— —加劇了我們現(xiàn)在面臨的困難：傳統(tǒng)融資渠道的消失使公司急于拋售庫存、減少營 運資本，并儲備現(xiàn)金。當然，一個公司運營資本的減少，就意味著另一個公司的訂 單的取消。 好消息是，縮減庫存總是有限度的。從長期來看，上下游的訂單一定相等。以 鋼鐵行業(yè)為例，訂單數(shù)量最終一定會增加，除非最終用戶需求與2008年6月到12 月之間的產(chǎn)量一樣下跌30%——這并非絕無可能，需求下降幅度會超過今年8%到10% 的現(xiàn)行預測，但訂單最終還會上升。正如“長鞭”一詞的寓意，對于鋼鐵或其他擁 有多層復雜供應鏈的行業(yè)來說，上揚可能頗為迅速。如果不做好準備，企業(yè)就會忽 視自己客戶的需求，讓行動更敏捷的競爭對手搶去自己的市場份額。 制造商應如何應對？首先，它們應盡快做出供應鏈決策：面對需求方面前所未有 的波動性，“一如往常”的預測、預算和規(guī)劃日程都失去了應有的作用。死板地遵 守脫離現(xiàn)實的計劃的公司會發(fā)現(xiàn)它們要么庫存積壓，要么就不得不打價格戰(zhàn)。 有些公司建立了供應鏈“作戰(zhàn)指揮室”，以實現(xiàn)跨職能的快速決策。指揮團隊 匯集了來自生產(chǎn)、采購、物流及銷售等各個職能部門的領導，掌握了有關采購、生 產(chǎn)、訂單和交貨方面的最新數(shù)據(jù)。它們每周甚至每天碰頭，以制定近期運營計劃。 某個化學品公司就建立了這樣一個團隊，10周就削減了20%的庫存，同時保持了較 高的客戶服務水平。另外，通過加快決策，該公司提高了主要供應商下訂單的頻率， 而縮小了訂單規(guī)模；通過各職能部門之間更密切的合作，該公司不僅發(fā)現(xiàn)了利用過 時規(guī)格材料的新機會（正好利用現(xiàn)有庫存），還能針對何時何地對庫存過剩產(chǎn)品進行 打折銷售做出更明智的決策。 各個公司在重新思考規(guī)劃方式時，還必須學會如何更快、更靈活地實施相應的 決策。例如，當原材料、運輸成本和設備的使用發(fā)生巨大改變時，對于最小批量或 最佳流程產(chǎn)出等公認指標的權衡，公司應重新加以考慮。世事瞬息萬變，某致力于 減少產(chǎn)品中原材料含量的塑料制品制造商對此頗有感觸。該制造商的戰(zhàn)略是接受稍 高的次品率，以圖節(jié)約成本。但隨著原材料價格暴跌，這一戰(zhàn)略變得優(yōu)勢全無。 現(xiàn)在，各公司需要使生產(chǎn)流程更為靈活，以應對不斷變化的環(huán)境，例如，在運 輸成本變化后迅速改變生產(chǎn)地點。加工行業(yè)，如化學品或水泥行業(yè)，就是靈活性方 面很好的例子。這些行業(yè)長期以來一直在根據(jù)燃料價格的變化調(diào)整混合燃料（如煤、 燃油或生物質(zhì)）比例。與不靈活的競爭對手相比，那些能快速調(diào)整流程產(chǎn)出以適應環(huán) 境變化的制造商會占據(jù)巨大優(yōu)勢。 與關鍵供應商建立更有效的協(xié)作也很重要。這一建議當然適用于整個業(yè)務周期， 當如今這種波動性會破壞企業(yè)生存環(huán)境之時，這一建議尤為重要。要改善協(xié)作關系， 不一定要依靠昂貴的IT集成系統(tǒng)；根據(jù)我們的經(jīng)驗，大型IT項目的結果多半會 令人失望。只要采取一些簡單的措施，如建立規(guī)劃人員相互之間的直接溝通、與關 鍵供應商共同進行預測，都能減少“信號”噪音，并提高服務水平?？s小訂單規(guī)模、 提高訂單頻率，這也是一種減少需求波動和庫存水平的簡便方法。當然，如果能更 好地理解需求下降究竟是因為庫存縮減造成，還是最終消費者的行為所致，就能更 好地實現(xiàn)上述目的。 制造商應該把今天的環(huán)境視為機會。它們可以進行變革，如重新談合同、合并 生產(chǎn)和分銷網(wǎng)絡、推出更激進的提高生產(chǎn)效率的計劃等等。這些變革以前可能無法 實施，而且很快就又可能變得難以推行。請記住，“長鞭”的寓意在于，即使需求 未恢復到衰退前的水平，未來需求的上揚也可能會來得迅速。對于很多組織來說， 雖然看似荒謬，但恢復增長可能就意味著失去了改善供應鏈的機會。