案例1：S公司的多樣化經(jīng)營決策
S公司在五年前還只是個(gè)小型工廠，生產(chǎn)單一的電子產(chǎn)品，年產(chǎn)值不過一百來萬。2000年，該廠進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，在原產(chǎn)品技術(shù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合電腦控制技術(shù)，研制成功了一種新產(chǎn)品，并獲得國家專利，產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場，并出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面，企業(yè)取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。2001年和2002年連續(xù)二年產(chǎn)值超過3000萬。
在2003年的時(shí)候，該公司主管局下屬的印刷廠、化工廠、制衣廠陷入困境。特別是其中的印刷廠，由于人員與設(shè)備均明顯老化，已根本不可能跟上當(dāng)時(shí)印刷行業(yè)激烈競爭的步伐。為此，主管局領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)討論，最后決定把這三個(gè)廠劃歸S公司，并規(guī)定不能采取關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的做法，要求S公司帶領(lǐng)三個(gè)廠扭轉(zhuǎn)局面、同步發(fā)展。
接管了三個(gè)處于困境的廠后，S公司實(shí)際上被迫走上了多樣化經(jīng)營的道路。不得已先后注入資金幾百萬，同時(shí)抽調(diào)了部分原公司的骨干力量去分管這幾個(gè)廠，希望能扭轉(zhuǎn)局面，讓領(lǐng)導(dǎo)滿意。二年后，也就是2005年底，形勢的發(fā)展，使主管局領(lǐng)導(dǎo)不得不又坐下來，仔細(xì)傾聽職工們的意見，考查企業(yè)的實(shí)際情況。結(jié)果表明：經(jīng)過二年的努力，不僅原來的三個(gè)虧損廠沒有明顯的進(jìn)步，甚至連S公司的業(yè)績也呈現(xiàn)滑坡的趨勢，二年來S公司的效益只能抵得三個(gè)廠的總虧損。

案例1：S公司的多樣化經(jīng)營決策
S公司在五年前還只是個(gè)小型工廠，生產(chǎn)單一的電子產(chǎn)品，年產(chǎn)值不過一百來萬。2000年，該廠進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，在原產(chǎn)品技術(shù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合電腦控制技術(shù)，研制成功了一種新產(chǎn)品，并獲得國家專利，產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場，并出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面，企業(yè)取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。2001年和2002年連續(xù)二年產(chǎn)值超過3000萬。
在2003年的時(shí)候，該公司主管局下屬的印刷廠、化工廠、制衣廠陷入困境。特別是其中的印刷廠，由于人員與設(shè)備均明顯老化，已根本不可能跟上當(dāng)時(shí)印刷行業(yè)激烈競爭的步伐。為此，主管局領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)討論，最后決定把這三個(gè)廠劃歸S公司，并規(guī)定不能采取關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的做法，要求S公司帶領(lǐng)三個(gè)廠扭轉(zhuǎn)局面、同步發(fā)展。
接管了三個(gè)處于困境的廠后，S公司實(shí)際上被迫走上了多樣化經(jīng)營的道路。不得已先后注入資金幾百萬，同時(shí)抽調(diào)了部分原公司的骨干力量去分管這幾個(gè)廠，希望能扭轉(zhuǎn)局面，讓領(lǐng)導(dǎo)滿意。二年后，也就是2005年底，形勢的發(fā)展，使主管局領(lǐng)導(dǎo)不得不又坐下來，仔細(xì)傾聽職工們的意見，考查企業(yè)的實(shí)際情況。結(jié)果表明：經(jīng)過二年的努力，不僅原來的三個(gè)虧損廠沒有明顯的進(jìn)步，甚至連S公司的業(yè)績也呈現(xiàn)滑坡的趨勢，二年來S公司的效益只能抵得三個(gè)廠的總虧損。

案例1：S公司的多樣化經(jīng)營決策
S公司在五年前還只是個(gè)小型工廠，生產(chǎn)單一的電子產(chǎn)品，年產(chǎn)值不過一百來萬。2000年，該廠進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，在原產(chǎn)品技術(shù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合電腦控制技術(shù)，研制成功了一種新產(chǎn)品，并獲得國家專利，產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場，并出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面，企業(yè)取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。2001年和2002年連續(xù)二年產(chǎn)值超過3000萬。
在2003年的時(shí)候，該公司主管局下屬的印刷廠、化工廠、制衣廠陷入困境。特別是其中的印刷廠，由于人員與設(shè)備均明顯老化，已根本不可能跟上當(dāng)時(shí)印刷行業(yè)激烈競爭的步伐。為此，主管局領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)討論，最后決定把這三個(gè)廠劃歸S公司，并規(guī)定不能采取關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的做法，要求S公司帶領(lǐng)三個(gè)廠扭轉(zhuǎn)局面、同步發(fā)展。
接管了三個(gè)處于困境的廠后，S公司實(shí)際上被迫走上了多樣化經(jīng)營的道路。不得已先后注入資金幾百萬，同時(shí)抽調(diào)了部分原公司的骨干力量去分管這幾個(gè)廠，希望能扭轉(zhuǎn)局面，讓領(lǐng)導(dǎo)滿意。二年后，也就是2005年底，形勢的發(fā)展，使主管局領(lǐng)導(dǎo)不得不又坐下來，仔細(xì)傾聽職工們的意見，考查企業(yè)的實(shí)際情況。結(jié)果表明：經(jīng)過二年的努力，不僅原來的三個(gè)虧損廠沒有明顯的進(jìn)步，甚至連S公司的業(yè)績也呈現(xiàn)滑坡的趨勢，二年來S公司的效益只能抵得三個(gè)廠的總虧損。