1902年可口可樂公司投下12萬美元廣告費(fèi)，使可口可樂成為最知名的品牌。次年，可口可樂改變配方，除掉古柯堿成分，由于受到廣告刺激與禁煙運(yùn)動的影響，可口可樂快速成長起來。
百事可樂最早是以“我也是”的策略進(jìn)入市場，你是可樂，我也是可樂。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂公司的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)向開拓國外市場，可口可樂隨著戰(zhàn)爭行銷世界。百事可樂利用這一時機(jī)，以其低廉的價格搶走了可口可樂在國內(nèi)的大部分市場。由于消費(fèi)者對價格很敏感，因此1934年百事可樂推出了12盎司裝的瓶子，但與可口可樂6.5盎司的價格一樣，也是5分錢。當(dāng)時有首流行歌曲唱道：“百事可樂為你消困解乏，一瓶12盎司或許太多，一瓶5美分卻實(shí)在便宜，百事可樂是理想的飲料?！备杪暢隽税偈驴蓸返呐d旺。然而，好景不長，戰(zhàn)后可口可樂大殺回馬槍，使百事可樂銷售量猛跌。一時間，百事可樂被貶為“窮人可樂”。
20世紀(jì)60年代是兩家飲料公司在美國市場競爭的關(guān)鍵時期。1963年，百事便聲稱其成功地掀起了一場稱之為“百事新一代”的市場營銷運(yùn)動。該公司決定將重點(diǎn)放在考慮用戶的需求上，作出了長期占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略決策，將產(chǎn)品打入可口可樂飲料的忠實(shí)顧客，讓他們變換口味，改飲百事飲料，不如努力贏得尚未養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的目標(biāo)市場。大約25年以后，百事可樂仍然依賴著它的這種“新一代”策略進(jìn)行銷售。1983年，百事開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”，并一直持續(xù)到20世紀(jì)90年代，百事以它富有獨(dú)創(chuàng)性的、強(qiáng)有力的廣告攻勢來吸引新的一代人。
百事可樂公司在第二的位置上敢于開創(chuàng)可口可樂未曾涉及的“真空地帶”，不斷創(chuàng)新。自1977年百事可樂公司闖入快餐業(yè)后，以其優(yōu)質(zhì)、低價的食品，高效、多樣的服務(wù)贏得了顧客的青睞，成為當(dāng)今世界上盈利情況最好的公司之一。百事可樂公司的銷售額和收入年年創(chuàng)紀(jì)錄。
面對“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動，1985年，可口可樂公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方。他們用了3年時間，進(jìn)行了20余萬人次的口味調(diào)查和飲用試驗(yàn)，其中55%的人認(rèn)為新配方味道較好。同時，該公司也收到了無數(shù)封抗議信件和1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對改用新配方。這可樂壞了其對手百事可樂公司老板。
正當(dāng)百事公司老板樂不可支時，可口可樂公司董事長突然宣布，為了尊重老顧客的意見，公司決定恢復(fù)老配方可口可樂生產(chǎn)，并取名為“古典可口可樂”。同時考慮消費(fèi)者的新需要，新配方的可口可樂也同時生產(chǎn)。
消息傳出，美國各地的可口可樂愛好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可樂，新顧客竟相購買新可樂。一時新老可樂銷售量比往年同期上漲8%，可口可樂公司股票每股漲了2.27美元，百事公司股票卻下跌了0.75美元。引人注目的是，幾十年來競爭的雙方都各有千秋，很難分出勝負(fù)。

1902年可口可樂公司投下12萬美元廣告費(fèi)，使可口可樂成為最知名的品牌。次年，可口可樂改變配方，除掉古柯堿成分，由于受到廣告刺激與禁煙運(yùn)動的影響，可口可樂快速成長起來。
百事可樂最早是以“我也是”的策略進(jìn)入市場，你是可樂，我也是可樂。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂公司的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)向開拓國外市場，可口可樂隨著戰(zhàn)爭行銷世界。百事可樂利用這一時機(jī)，以其低廉的價格搶走了可口可樂在國內(nèi)的大部分市場。由于消費(fèi)者對價格很敏感，因此1934年百事可樂推出了12盎司裝的瓶子，但與可口可樂6.5盎司的價格一樣，也是5分錢。當(dāng)時有首流行歌曲唱道：“百事可樂為你消困解乏，一瓶12盎司或許太多，一瓶5美分卻實(shí)在便宜，百事可樂是理想的飲料。”歌聲唱出了百事可樂的興旺。然而，好景不長，戰(zhàn)后可口可樂大殺回馬槍，使百事可樂銷售量猛跌。一時間，百事可樂被貶為“窮人可樂”。
20世紀(jì)60年代是兩家飲料公司在美國市場競爭的關(guān)鍵時期。1963年，百事便聲稱其成功地掀起了一場稱之為“百事新一代”的市場營銷運(yùn)動。該公司決定將重點(diǎn)放在考慮用戶的需求上，作出了長期占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略決策，將產(chǎn)品打入可口可樂飲料的忠實(shí)顧客，讓他們變換口味，改飲百事飲料，不如努力贏得尚未養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的目標(biāo)市場。大約25年以后，百事可樂仍然依賴著它的這種“新一代”策略進(jìn)行銷售。1983年，百事開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”，并一直持續(xù)到20世紀(jì)90年代，百事以它富有獨(dú)創(chuàng)性的、強(qiáng)有力的廣告攻勢來吸引新的一代人。
百事可樂公司在第二的位置上敢于開創(chuàng)可口可樂未曾涉及的“真空地帶”，不斷創(chuàng)新。自1977年百事可樂公司闖入快餐業(yè)后，以其優(yōu)質(zhì)、低價的食品，高效、多樣的服務(wù)贏得了顧客的青睞，成為當(dāng)今世界上盈利情況最好的公司之一。百事可樂公司的銷售額和收入年年創(chuàng)紀(jì)錄。
面對“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動，1985年，可口可樂公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方。他們用了3年時間，進(jìn)行了20余萬人次的口味調(diào)查和飲用試驗(yàn)，其中55%的人認(rèn)為新配方味道較好。同時，該公司也收到了無數(shù)封抗議信件和1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對改用新配方。這可樂壞了其對手百事可樂公司老板。
正當(dāng)百事公司老板樂不可支時，可口可樂公司董事長突然宣布，為了尊重老顧客的意見，公司決定恢復(fù)老配方可口可樂生產(chǎn)，并取名為“古典可口可樂”。同時考慮消費(fèi)者的新需要，新配方的可口可樂也同時生產(chǎn)。
消息傳出，美國各地的可口可樂愛好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可樂，新顧客竟相購買新可樂。一時新老可樂銷售量比往年同期上漲8%，可口可樂公司股票每股漲了2.27美元，百事公司股票卻下跌了0.75美元。引人注目的是，幾十年來競爭的雙方都各有千秋，很難分出勝負(fù)。

1902年可口可樂公司投下12萬美元廣告費(fèi)，使可口可樂成為最知名的品牌。次年，可口可樂改變配方，除掉古柯堿成分，由于受到廣告刺激與禁煙運(yùn)動的影響，可口可樂快速成長起來。
百事可樂最早是以“我也是”的策略進(jìn)入市場，你是可樂，我也是可樂。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂公司的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)向開拓國外市場，可口可樂隨著戰(zhàn)爭行銷世界。百事可樂利用這一時機(jī)，以其低廉的價格搶走了可口可樂在國內(nèi)的大部分市場。由于消費(fèi)者對價格很敏感，因此1934年百事可樂推出了12盎司裝的瓶子，但與可口可樂6.5盎司的價格一樣，也是5分錢。當(dāng)時有首流行歌曲唱道：“百事可樂為你消困解乏，一瓶12盎司或許太多，一瓶5美分卻實(shí)在便宜，百事可樂是理想的飲料?！备杪暢隽税偈驴蓸返呐d旺。然而，好景不長，戰(zhàn)后可口可樂大殺回馬槍，使百事可樂銷售量猛跌。一時間，百事可樂被貶為“窮人可樂”。
20世紀(jì)60年代是兩家飲料公司在美國市場競爭的關(guān)鍵時期。1963年，百事便聲稱其成功地掀起了一場稱之為“百事新一代”的市場營銷運(yùn)動。該公司決定將重點(diǎn)放在考慮用戶的需求上，作出了長期占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略決策，將產(chǎn)品打入可口可樂飲料的忠實(shí)顧客，讓他們變換口味，改飲百事飲料，不如努力贏得尚未養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的目標(biāo)市場。大約25年以后，百事可樂仍然依賴著它的這種“新一代”策略進(jìn)行銷售。1983年，百事開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”，并一直持續(xù)到20世紀(jì)90年代，百事以它富有獨(dú)創(chuàng)性的、強(qiáng)有力的廣告攻勢來吸引新的一代人。
百事可樂公司在第二的位置上敢于開創(chuàng)可口可樂未曾涉及的“真空地帶”，不斷創(chuàng)新。自1977年百事可樂公司闖入快餐業(yè)后，以其優(yōu)質(zhì)、低價的食品，高效、多樣的服務(wù)贏得了顧客的青睞，成為當(dāng)今世界上盈利情況最好的公司之一。百事可樂公司的銷售額和收入年年創(chuàng)紀(jì)錄。
面對“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動，1985年，可口可樂公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方。他們用了3年時間，進(jìn)行了20余萬人次的口味調(diào)查和飲用試驗(yàn)，其中55%的人認(rèn)為新配方味道較好。同時，該公司也收到了無數(shù)封抗議信件和1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對改用新配方。這可樂壞了其對手百事可樂公司老板。
正當(dāng)百事公司老板樂不可支時，可口可樂公司董事長突然宣布，為了尊重老顧客的意見，公司決定恢復(fù)老配方可口可樂生產(chǎn)，并取名為“古典可口可樂”。同時考慮消費(fèi)者的新需要，新配方的可口可樂也同時生產(chǎn)。
消息傳出，美國各地的可口可樂愛好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可樂，新顧客竟相購買新可樂。一時新老可樂銷售量比往年同期上漲8%，可口可樂公司股票每股漲了2.27美元，百事公司股票卻下跌了0.75美元。引人注目的是，幾十年來競爭的雙方都各有千秋，很難分出勝負(fù)。

寶潔公司是一家美國的企業(yè)。它的經(jīng)營特點(diǎn)一是種類多，從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護(hù)發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘熔油、蛋糕粉、土豆片等多種行業(yè)。二是許多產(chǎn)品大都是一種產(chǎn)品多個牌子。以洗衣粉為例，他們推出的牌子就有汰漬、洗好、奧克多等近十種品牌。在中國市場上，香皂用的是舒膚佳，牙膏用的是佳潔仕，衛(wèi)生巾用的是護(hù)舒寶，僅洗發(fā)水就有飄柔、潘婷、海飛絲三種品牌。要問世界上哪個公司的品牌最多，恐怕是非寶潔公司莫屬。
寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標(biāo)，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌都有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。以洗衣粉為例，寶潔公司設(shè)計了九種品牌的洗衣粉：汰漬、洗好、格尼、達(dá)詩、波特、卓夫特、象牙雪、奧克多和時代。他們認(rèn)為，不同的顧客會從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，如有些人認(rèn)為洗滌和漂洗能力最重要；有些人認(rèn)為使織物柔軟最重要；還有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特點(diǎn)，于是就利用洗衣粉的九個細(xì)分市場，設(shè)計了九種不同的品牌。
寶潔公司就像一個技藝高超的廚師，把洗衣粉這一看似簡單的產(chǎn)品，加以不同的佐料，烹調(diào)出多種可口的大菜。不但從功能上加以區(qū)別，還從心理上加以劃分，賦予不同的品牌個性。通過這種品牌策略，寶潔占領(lǐng)了美國洗滌劑市場55%的市場份額，這是單個品牌所無法達(dá)到的。
寶潔公司的多品牌策略如果從市場細(xì)分上講是尋找差距的話，那么從營銷組合的另一個角度看是找準(zhǔn)了“賣點(diǎn)”。這是美國廣告大師羅瑟?瑞夫斯提出的一個具有廣泛影響的營銷理論，其核心內(nèi)容是：廣告要根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)向消費(fèi)者提出獨(dú)一無二的說辭，并讓消費(fèi)者相信這一特點(diǎn)是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點(diǎn)能為消費(fèi)者帶來實(shí)實(shí)在在的利益。在這一點(diǎn)上寶潔公司更是發(fā)揮得淋漓盡致。以寶潔在中國推出的洗發(fā)水為例，“海飛絲”的個性在于去頭屑，“潘婷”的個性在于對頭發(fā)的營養(yǎng)保健，而“飄柔”的個性則是使頭發(fā)光滑柔順。在中國市場上推出的產(chǎn)品廣告更是出手不凡：“頭屑去無蹤，秀發(fā)更干凈”的廣告語，在消費(fèi)者心目中樹立起“海飛絲”去頭屑的信念；“含絲質(zhì)潤發(fā)素，洗發(fā)護(hù)發(fā)一次完成，令頭發(fā)飄逸柔順”的廣告語，深化了消費(fèi)者對“飄柔”飄逸柔順效果的印象；“瑞士維他命研究院認(rèn)可，含豐富的維他命原B5，能由發(fā)根滲透至發(fā)梢，補(bǔ)充養(yǎng)分，使頭發(fā)健康、亮澤”的廣告語，從各個角度突出了“潘婷”的營養(yǎng)型個性。從這里可以看出，寶潔公司的成功之處，不僅在于在一般人認(rèn)為沒有縫隙的產(chǎn)品市場上尋找到差異，生產(chǎn)出個性鮮明的商品，更值得稱道的是能成功地運(yùn)用營銷組合的理論，將這種差異推銷給消費(fèi)者，并取得他們的認(rèn)同，進(jìn)而心甘情愿地為之掏腰包。
傳統(tǒng)的營銷觀念認(rèn)為，單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，減少營銷成本，易于被顧客接受。但從另一個角度來看，單一品牌并非萬全之策。因?yàn)橐环N品牌樹立之后，容易在消費(fèi)者當(dāng)中形成固定的印象，從而產(chǎn)生顧客的心理定勢，以美國Scott公司為例，該公司生產(chǎn)的舒潔牌衛(wèi)生紙原本是美國衛(wèi)生紙市場的佼佼者，但隨著舒潔牌餐巾、舒潔牌面巾、舒潔牌紙尿布的問世，使Scott公司在顧客心目中的心理定勢發(fā)生了混亂--“舒潔該用在哪兒？”一位營銷專家曾幽默地問：舒潔餐巾與舒潔衛(wèi)生紙，請問哪個品牌是為鼻子設(shè)計的？結(jié)果，舒潔衛(wèi)生紙的頭把交椅很快就被寶潔公司的CHARMIN衛(wèi)生紙所取代。
可見，寶潔公司正是從競爭對手的失敗中吸取了教訓(xùn)，以其品牌策略克服了顧客的“心理定勢”這一障礙，從而在人們心目中樹立起寶潔公司不僅是一個生產(chǎn)象牙牌香皂的公司，還是生產(chǎn)婦女用品、兒童用品以至于藥品、食品的廠家。

寶潔公司是一家美國的企業(yè)。它的經(jīng)營特點(diǎn)一是種類多，從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護(hù)發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘熔油、蛋糕粉、土豆片等多種行業(yè)。二是許多產(chǎn)品大都是一種產(chǎn)品多個牌子。以洗衣粉為例，他們推出的牌子就有汰漬、洗好、奧克多等近十種品牌。在中國市場上，香皂用的是舒膚佳，牙膏用的是佳潔仕，衛(wèi)生巾用的是護(hù)舒寶，僅洗發(fā)水就有飄柔、潘婷、海飛絲三種品牌。要問世界上哪個公司的品牌最多，恐怕是非寶潔公司莫屬。
寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標(biāo)，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌都有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。以洗衣粉為例，寶潔公司設(shè)計了九種品牌的洗衣粉：汰漬、洗好、格尼、達(dá)詩、波特、卓夫特、象牙雪、奧克多和時代。他們認(rèn)為，不同的顧客會從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，如有些人認(rèn)為洗滌和漂洗能力最重要；有些人認(rèn)為使織物柔軟最重要；還有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特點(diǎn)，于是就利用洗衣粉的九個細(xì)分市場，設(shè)計了九種不同的品牌。
寶潔公司就像一個技藝高超的廚師，把洗衣粉這一看似簡單的產(chǎn)品，加以不同的佐料，烹調(diào)出多種可口的大菜。不但從功能上加以區(qū)別，還從心理上加以劃分，賦予不同的品牌個性。通過這種品牌策略，寶潔占領(lǐng)了美國洗滌劑市場55%的市場份額，這是單個品牌所無法達(dá)到的。
寶潔公司的多品牌策略如果從市場細(xì)分上講是尋找差距的話，那么從營銷組合的另一個角度看是找準(zhǔn)了“賣點(diǎn)”。這是美國廣告大師羅瑟?瑞夫斯提出的一個具有廣泛影響的營銷理論，其核心內(nèi)容是：廣告要根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)向消費(fèi)者提出獨(dú)一無二的說辭，并讓消費(fèi)者相信這一特點(diǎn)是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點(diǎn)能為消費(fèi)者帶來實(shí)實(shí)在在的利益。在這一點(diǎn)上寶潔公司更是發(fā)揮得淋漓盡致。以寶潔在中國推出的洗發(fā)水為例，“海飛絲”的個性在于去頭屑，“潘婷”的個性在于對頭發(fā)的營養(yǎng)保健，而“飄柔”的個性則是使頭發(fā)光滑柔順。在中國市場上推出的產(chǎn)品廣告更是出手不凡：“頭屑去無蹤，秀發(fā)更干凈”的廣告語，在消費(fèi)者心目中樹立起“海飛絲”去頭屑的信念；“含絲質(zhì)潤發(fā)素，洗發(fā)護(hù)發(fā)一次完成，令頭發(fā)飄逸柔順”的廣告語，深化了消費(fèi)者對“飄柔”飄逸柔順效果的印象；“瑞士維他命研究院認(rèn)可，含豐富的維他命原B5，能由發(fā)根滲透至發(fā)梢，補(bǔ)充養(yǎng)分，使頭發(fā)健康、亮澤”的廣告語，從各個角度突出了“潘婷”的營養(yǎng)型個性。從這里可以看出，寶潔公司的成功之處，不僅在于在一般人認(rèn)為沒有縫隙的產(chǎn)品市場上尋找到差異，生產(chǎn)出個性鮮明的商品，更值得稱道的是能成功地運(yùn)用營銷組合的理論，將這種差異推銷給消費(fèi)者，并取得他們的認(rèn)同，進(jìn)而心甘情愿地為之掏腰包。
傳統(tǒng)的營銷觀念認(rèn)為，單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，減少營銷成本，易于被顧客接受。但從另一個角度來看，單一品牌并非萬全之策。因?yàn)橐环N品牌樹立之后，容易在消費(fèi)者當(dāng)中形成固定的印象，從而產(chǎn)生顧客的心理定勢，以美國Scott公司為例，該公司生產(chǎn)的舒潔牌衛(wèi)生紙原本是美國衛(wèi)生紙市場的佼佼者，但隨著舒潔牌餐巾、舒潔牌面巾、舒潔牌紙尿布的問世，使Scott公司在顧客心目中的心理定勢發(fā)生了混亂--“舒潔該用在哪兒？”一位營銷專家曾幽默地問：舒潔餐巾與舒潔衛(wèi)生紙，請問哪個品牌是為鼻子設(shè)計的？結(jié)果，舒潔衛(wèi)生紙的頭把交椅很快就被寶潔公司的CHARMIN衛(wèi)生紙所取代。
可見，寶潔公司正是從競爭對手的失敗中吸取了教訓(xùn)，以其品牌策略克服了顧客的“心理定勢”這一障礙，從而在人們心目中樹立起寶潔公司不僅是一個生產(chǎn)象牙牌香皂的公司，還是生產(chǎn)婦女用品、兒童用品以至于藥品、食品的廠家。