1989年,Intuit和微軟直接碰撞。力量對(duì)比是:Intuit公司擁有50名雇員,年銷售額1900萬美元;微軟公司擁有4000名雇員,同期收益8億美元。挑起爭(zhēng)端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后,微軟執(zhí)意進(jìn)入Intuit賴以生存的財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng),意圖獲取"領(lǐng)導(dǎo)性競(jìng)爭(zhēng)地位"。對(duì)抗的結(jié)果是:直到1993年,Intuit仍然保有60%的市場(chǎng)占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的,因?yàn)閺馁Y金實(shí)力上看,微軟放在銀行里的現(xiàn)金儲(chǔ)備就足夠買下4個(gè)以上的Intuit(1994年,該公司的市價(jià)僅為10億美元);從智力儲(chǔ)備上看,微軟用誘人的股票期權(quán)網(wǎng)羅了很多頂尖的軟件開發(fā)人員,在人員素質(zhì)以及人員數(shù)量上都占有壓倒性的優(yōu)勢(shì);對(duì)Intuit更為不利的是,從時(shí)效性上看其開發(fā)的Quicken的Windows版也不如微軟參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品"Money"。但在這樣的強(qiáng)弱對(duì)抗中,"小小的Intuit迫使強(qiáng)大的巨人哭著乞討憐憫"。
Intuit的勝利昭示了一點(diǎn):在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中,強(qiáng)與弱并不是絕對(duì)的,一個(gè)有效的競(jìng)爭(zhēng)策略加上公司資源的合理配置和使用,往往起到?jīng)Q定性的作用,因?yàn)榫奕艘膊⒎菬o懈可擊。
微軟沒有最先認(rèn)識(shí)到家用軟件潛在的商機(jī),這給予了Intuit生存的機(jī)會(huì)。該公司把自身定位在為顧客提供解決財(cái)務(wù)難題方法的公司,除幫助他們開支票、結(jié)算支票簿和支付帳單以外,還提供特別票據(jù)和表格等非軟件形式的服務(wù),而微軟直到1989年才開始意識(shí)到自己的失誤。
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