z公司的組織變革
z公司是一電子企業(yè)。由于外部環(huán)境變化較大，市場競爭日效趨激烈，企業(yè)經(jīng)營狀況日趨惡化，經(jīng)濟(jì)效益逐年滑坡，至1994年底企業(yè)出經(jīng)營虧損。為此，企業(yè)負(fù)責(zé)人在組織專家論證、多主咨詢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)管理癥結(jié)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、決策結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行全面分析，發(fā)現(xiàn)：盡管企業(yè)1994年底出現(xiàn)賬面虧損，但部分分廠與車間的贏利指標(biāo)和其他綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)卻遙遙領(lǐng)先，其生產(chǎn)的產(chǎn)品也具有相對獨(dú)立性和巨大的市場前景，然而多年來由于受傳統(tǒng)的工廠式組織結(jié)構(gòu)和管理方式的局限，這部分適銷對路產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營效益難以得到發(fā)展，其經(jīng)營業(yè)績一直得不到充分的體現(xiàn)，也影響其積極性的發(fā)揮。
認(rèn)識到上述問題之后，該公司決策層提出了調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行資產(chǎn)剝離組合的變革設(shè)想，并加以實(shí)施。
1. 通過實(shí)行股份制改造，對原有的企業(yè)組織進(jìn)行重新整合與裂變，將有發(fā)展前景、產(chǎn)品暢銷市場的部分分廠和車間通過資產(chǎn)評估、折價(jià)入股的方式，組建成股份有限公司，原有的部分車間及后勤服務(wù)系統(tǒng)在局部調(diào)整基礎(chǔ)上，保留整體框架精簡部分科室與人員，以保持企業(yè)外部及上下對口聯(lián)系。新組建的股份有限公司以適銷對路的產(chǎn)品為龍頭，集團(tuán)化經(jīng)營，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)展市場份額。
2. 生新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，打破原有的以職能劃分為主的機(jī)構(gòu)設(shè)置，取而代之的則是以市場部為主體的、以產(chǎn)品開發(fā)部、資金核算部為兩翼的扁平組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)最顯著特點(diǎn)是扁平化，只有決策層和實(shí)施層，公司各個(gè)單位是平等的，管理全部放到各單位。
3. 企業(yè)分為集團(tuán)公司總部和下屬工廠、子公司兩個(gè)層次。集團(tuán)公司是一級法人，下屬各工廠、子公司對外也是獨(dú)立法人，且實(shí)行混合所有制，但生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，集團(tuán)公司掌握決策和資本經(jīng)營實(shí)施權(quán)。這種結(jié)構(gòu)吸收了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，形式上沒有事業(yè)部一極機(jī)構(gòu)，但通過總部對下屬單位直線管理，使下屬單位基本發(fā)揮事業(yè)部功能。
4. 集團(tuán)公司作為公司最高決策機(jī)構(gòu)非常精干，由18人組成，即總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計(jì)師、工會主席等，指揮下屬單位的生產(chǎn)與經(jīng)營。處于扁平雙層結(jié)構(gòu)第二層的是各工廠和子公司，各工廠內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置也是高效精干，實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，最大限度減少非生產(chǎn)性人員，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
5. 在內(nèi)部機(jī)構(gòu)監(jiān)管方式上，通過股東會、監(jiān)事會、董事會三者制衡機(jī)制和法人治理結(jié)構(gòu)以及上述企業(yè)組織的重新整合，形成了個(gè)較強(qiáng)競爭力的企業(yè)集團(tuán)。至1996年底，新組建股份有限公司利稅比上年同期提高了1倍多，原有企業(yè)虧損有所減少，兩者相抵后仍略有盈余。與此同時(shí)，新組建公司的產(chǎn)品市場覆蓋率也由原來的3%提高到6.5%，大大提高該企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。
為了充分調(diào)動(dòng)企業(yè)職工極積性，在整合正式組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)，該企業(yè)還善于通過企業(yè)文化的培育，樹立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的企業(yè)精神，以此來凝聚職工，激發(fā)廣大職工生經(jīng)營積極性，充分發(fā)揮非正組織的整合作用，提出了“今天不努力找市場，明天就到市場找工作”的口號，以此鞭策、激勵(lì)職工奮發(fā)向上的動(dòng)力，為充分發(fā)揮老企業(yè)職工積極性，提出了“我為新廠做奉獻(xiàn)、新廠興盛我光榮”的倡議，鼓勵(lì)企業(yè)職工為新廠發(fā)展出謀劃策，提合理化建議，新廠在發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)同時(shí)，也從資金、技術(shù)、人才等各方面，為老廠提供扶持和幫助，從而形成了新公司和老企業(yè)共同發(fā)展的新局面。
根據(jù)案例，回答下列問題：

z公司的組織變革
z公司是一電子企業(yè)。由于外部環(huán)境變化較大，市場競爭日效趨激烈，企業(yè)經(jīng)營狀況日趨惡化，經(jīng)濟(jì)效益逐年滑坡，至1994年底企業(yè)出經(jīng)營虧損。為此，企業(yè)負(fù)責(zé)人在組織專家論證、多主咨詢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)管理癥結(jié)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、決策結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行全面分析，發(fā)現(xiàn)：盡管企業(yè)1994年底出現(xiàn)賬面虧損，但部分分廠與車間的贏利指標(biāo)和其他綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)卻遙遙領(lǐng)先，其生產(chǎn)的產(chǎn)品也具有相對獨(dú)立性和巨大的市場前景，然而多年來由于受傳統(tǒng)的工廠式組織結(jié)構(gòu)和管理方式的局限，這部分適銷對路產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營效益難以得到發(fā)展，其經(jīng)營業(yè)績一直得不到充分的體現(xiàn)，也影響其積極性的發(fā)揮。
認(rèn)識到上述問題之后，該公司決策層提出了調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行資產(chǎn)剝離組合的變革設(shè)想，并加以實(shí)施。
1. 通過實(shí)行股份制改造，對原有的企業(yè)組織進(jìn)行重新整合與裂變，將有發(fā)展前景、產(chǎn)品暢銷市場的部分分廠和車間通過資產(chǎn)評估、折價(jià)入股的方式，組建成股份有限公司，原有的部分車間及后勤服務(wù)系統(tǒng)在局部調(diào)整基礎(chǔ)上，保留整體框架精簡部分科室與人員，以保持企業(yè)外部及上下對口聯(lián)系。新組建的股份有限公司以適銷對路的產(chǎn)品為龍頭，集團(tuán)化經(jīng)營，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)展市場份額。
2. 生新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，打破原有的以職能劃分為主的機(jī)構(gòu)設(shè)置，取而代之的則是以市場部為主體的、以產(chǎn)品開發(fā)部、資金核算部為兩翼的扁平組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)最顯著特點(diǎn)是扁平化，只有決策層和實(shí)施層，公司各個(gè)單位是平等的，管理全部放到各單位。
3. 企業(yè)分為集團(tuán)公司總部和下屬工廠、子公司兩個(gè)層次。集團(tuán)公司是一級法人，下屬各工廠、子公司對外也是獨(dú)立法人，且實(shí)行混合所有制，但生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，集團(tuán)公司掌握決策和資本經(jīng)營實(shí)施權(quán)。這種結(jié)構(gòu)吸收了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，形式上沒有事業(yè)部一極機(jī)構(gòu)，但通過總部對下屬單位直線管理，使下屬單位基本發(fā)揮事業(yè)部功能。
4. 集團(tuán)公司作為公司最高決策機(jī)構(gòu)非常精干，由18人組成，即總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計(jì)師、工會主席等，指揮下屬單位的生產(chǎn)與經(jīng)營。處于扁平雙層結(jié)構(gòu)第二層的是各工廠和子公司，各工廠內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置也是高效精干，實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，最大限度減少非生產(chǎn)性人員，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
5. 在內(nèi)部機(jī)構(gòu)監(jiān)管方式上，通過股東會、監(jiān)事會、董事會三者制衡機(jī)制和法人治理結(jié)構(gòu)以及上述企業(yè)組織的重新整合，形成了個(gè)較強(qiáng)競爭力的企業(yè)集團(tuán)。至1996年底，新組建股份有限公司利稅比上年同期提高了1倍多，原有企業(yè)虧損有所減少，兩者相抵后仍略有盈余。與此同時(shí)，新組建公司的產(chǎn)品市場覆蓋率也由原來的3%提高到6.5%，大大提高該企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。
為了充分調(diào)動(dòng)企業(yè)職工極積性，在整合正式組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)，該企業(yè)還善于通過企業(yè)文化的培育，樹立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的企業(yè)精神，以此來凝聚職工，激發(fā)廣大職工生經(jīng)營積極性，充分發(fā)揮非正組織的整合作用，提出了“今天不努力找市場，明天就到市場找工作”的口號，以此鞭策、激勵(lì)職工奮發(fā)向上的動(dòng)力，為充分發(fā)揮老企業(yè)職工積極性，提出了“我為新廠做奉獻(xiàn)、新廠興盛我光榮”的倡議，鼓勵(lì)企業(yè)職工為新廠發(fā)展出謀劃策，提合理化建議，新廠在發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)同時(shí)，也從資金、技術(shù)、人才等各方面，為老廠提供扶持和幫助，從而形成了新公司和老企業(yè)共同發(fā)展的新局面。
根據(jù)案例，回答下列問題：

z公司的組織變革
z公司是一電子企業(yè)。由于外部環(huán)境變化較大，市場競爭日效趨激烈，企業(yè)經(jīng)營狀況日趨惡化，經(jīng)濟(jì)效益逐年滑坡，至1994年底企業(yè)出經(jīng)營虧損。為此，企業(yè)負(fù)責(zé)人在組織專家論證、多主咨詢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)管理癥結(jié)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、決策結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行全面分析，發(fā)現(xiàn)：盡管企業(yè)1994年底出現(xiàn)賬面虧損，但部分分廠與車間的贏利指標(biāo)和其他綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)卻遙遙領(lǐng)先，其生產(chǎn)的產(chǎn)品也具有相對獨(dú)立性和巨大的市場前景，然而多年來由于受傳統(tǒng)的工廠式組織結(jié)構(gòu)和管理方式的局限，這部分適銷對路產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營效益難以得到發(fā)展，其經(jīng)營業(yè)績一直得不到充分的體現(xiàn)，也影響其積極性的發(fā)揮。
認(rèn)識到上述問題之后，該公司決策層提出了調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行資產(chǎn)剝離組合的變革設(shè)想，并加以實(shí)施。
1. 通過實(shí)行股份制改造，對原有的企業(yè)組織進(jìn)行重新整合與裂變，將有發(fā)展前景、產(chǎn)品暢銷市場的部分分廠和車間通過資產(chǎn)評估、折價(jià)入股的方式，組建成股份有限公司，原有的部分車間及后勤服務(wù)系統(tǒng)在局部調(diào)整基礎(chǔ)上，保留整體框架精簡部分科室與人員，以保持企業(yè)外部及上下對口聯(lián)系。新組建的股份有限公司以適銷對路的產(chǎn)品為龍頭，集團(tuán)化經(jīng)營，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)展市場份額。
2. 生新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，打破原有的以職能劃分為主的機(jī)構(gòu)設(shè)置，取而代之的則是以市場部為主體的、以產(chǎn)品開發(fā)部、資金核算部為兩翼的扁平組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)最顯著特點(diǎn)是扁平化，只有決策層和實(shí)施層，公司各個(gè)單位是平等的，管理全部放到各單位。
3. 企業(yè)分為集團(tuán)公司總部和下屬工廠、子公司兩個(gè)層次。集團(tuán)公司是一級法人，下屬各工廠、子公司對外也是獨(dú)立法人，且實(shí)行混合所有制，但生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，集團(tuán)公司掌握決策和資本經(jīng)營實(shí)施權(quán)。這種結(jié)構(gòu)吸收了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，形式上沒有事業(yè)部一極機(jī)構(gòu)，但通過總部對下屬單位直線管理，使下屬單位基本發(fā)揮事業(yè)部功能。
4. 集團(tuán)公司作為公司最高決策機(jī)構(gòu)非常精干，由18人組成，即總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計(jì)師、工會主席等，指揮下屬單位的生產(chǎn)與經(jīng)營。處于扁平雙層結(jié)構(gòu)第二層的是各工廠和子公司，各工廠內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置也是高效精干，實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，最大限度減少非生產(chǎn)性人員，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
5. 在內(nèi)部機(jī)構(gòu)監(jiān)管方式上，通過股東會、監(jiān)事會、董事會三者制衡機(jī)制和法人治理結(jié)構(gòu)以及上述企業(yè)組織的重新整合，形成了個(gè)較強(qiáng)競爭力的企業(yè)集團(tuán)。至1996年底，新組建股份有限公司利稅比上年同期提高了1倍多，原有企業(yè)虧損有所減少，兩者相抵后仍略有盈余。與此同時(shí)，新組建公司的產(chǎn)品市場覆蓋率也由原來的3%提高到6.5%，大大提高該企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。
為了充分調(diào)動(dòng)企業(yè)職工極積性，在整合正式組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)，該企業(yè)還善于通過企業(yè)文化的培育，樹立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的企業(yè)精神，以此來凝聚職工，激發(fā)廣大職工生經(jīng)營積極性，充分發(fā)揮非正組織的整合作用，提出了“今天不努力找市場，明天就到市場找工作”的口號，以此鞭策、激勵(lì)職工奮發(fā)向上的動(dòng)力，為充分發(fā)揮老企業(yè)職工積極性，提出了“我為新廠做奉獻(xiàn)、新廠興盛我光榮”的倡議，鼓勵(lì)企業(yè)職工為新廠發(fā)展出謀劃策，提合理化建議，新廠在發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)同時(shí)，也從資金、技術(shù)、人才等各方面，為老廠提供扶持和幫助，從而形成了新公司和老企業(yè)共同發(fā)展的新局面。
根據(jù)案例，回答下列問題：

z公司的組織變革
z公司是一電子企業(yè)。由于外部環(huán)境變化較大，市場競爭日效趨激烈，企業(yè)經(jīng)營狀況日趨惡化，經(jīng)濟(jì)效益逐年滑坡，至1994年底企業(yè)出經(jīng)營虧損。為此，企業(yè)負(fù)責(zé)人在組織專家論證、多主咨詢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)管理癥結(jié)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、決策結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行全面分析，發(fā)現(xiàn)：盡管企業(yè)1994年底出現(xiàn)賬面虧損，但部分分廠與車間的贏利指標(biāo)和其他綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)卻遙遙領(lǐng)先，其生產(chǎn)的產(chǎn)品也具有相對獨(dú)立性和巨大的市場前景，然而多年來由于受傳統(tǒng)的工廠式組織結(jié)構(gòu)和管理方式的局限，這部分適銷對路產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營效益難以得到發(fā)展，其經(jīng)營業(yè)績一直得不到充分的體現(xiàn)，也影響其積極性的發(fā)揮。
認(rèn)識到上述問題之后，該公司決策層提出了調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行資產(chǎn)剝離組合的變革設(shè)想，并加以實(shí)施。
1. 通過實(shí)行股份制改造，對原有的企業(yè)組織進(jìn)行重新整合與裂變，將有發(fā)展前景、產(chǎn)品暢銷市場的部分分廠和車間通過資產(chǎn)評估、折價(jià)入股的方式，組建成股份有限公司，原有的部分車間及后勤服務(wù)系統(tǒng)在局部調(diào)整基礎(chǔ)上，保留整體框架精簡部分科室與人員，以保持企業(yè)外部及上下對口聯(lián)系。新組建的股份有限公司以適銷對路的產(chǎn)品為龍頭，集團(tuán)化經(jīng)營，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)展市場份額。
2. 生新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，打破原有的以職能劃分為主的機(jī)構(gòu)設(shè)置，取而代之的則是以市場部為主體的、以產(chǎn)品開發(fā)部、資金核算部為兩翼的扁平組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)最顯著特點(diǎn)是扁平化，只有決策層和實(shí)施層，公司各個(gè)單位是平等的，管理全部放到各單位。
3. 企業(yè)分為集團(tuán)公司總部和下屬工廠、子公司兩個(gè)層次。集團(tuán)公司是一級法人，下屬各工廠、子公司對外也是獨(dú)立法人，且實(shí)行混合所有制，但生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，集團(tuán)公司掌握決策和資本經(jīng)營實(shí)施權(quán)。這種結(jié)構(gòu)吸收了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，形式上沒有事業(yè)部一極機(jī)構(gòu)，但通過總部對下屬單位直線管理，使下屬單位基本發(fā)揮事業(yè)部功能。
4. 集團(tuán)公司作為公司最高決策機(jī)構(gòu)非常精干，由18人組成，即總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計(jì)師、工會主席等，指揮下屬單位的生產(chǎn)與經(jīng)營。處于扁平雙層結(jié)構(gòu)第二層的是各工廠和子公司，各工廠內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置也是高效精干，實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，最大限度減少非生產(chǎn)性人員，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
5. 在內(nèi)部機(jī)構(gòu)監(jiān)管方式上，通過股東會、監(jiān)事會、董事會三者制衡機(jī)制和法人治理結(jié)構(gòu)以及上述企業(yè)組織的重新整合，形成了個(gè)較強(qiáng)競爭力的企業(yè)集團(tuán)。至1996年底，新組建股份有限公司利稅比上年同期提高了1倍多，原有企業(yè)虧損有所減少，兩者相抵后仍略有盈余。與此同時(shí)，新組建公司的產(chǎn)品市場覆蓋率也由原來的3%提高到6.5%，大大提高該企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。
為了充分調(diào)動(dòng)企業(yè)職工極積性，在整合正式組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)，該企業(yè)還善于通過企業(yè)文化的培育，樹立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的企業(yè)精神，以此來凝聚職工，激發(fā)廣大職工生經(jīng)營積極性，充分發(fā)揮非正組織的整合作用，提出了“今天不努力找市場，明天就到市場找工作”的口號，以此鞭策、激勵(lì)職工奮發(fā)向上的動(dòng)力，為充分發(fā)揮老企業(yè)職工積極性，提出了“我為新廠做奉獻(xiàn)、新廠興盛我光榮”的倡議，鼓勵(lì)企業(yè)職工為新廠發(fā)展出謀劃策，提合理化建議，新廠在發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)同時(shí)，也從資金、技術(shù)、人才等各方面，為老廠提供扶持和幫助，從而形成了新公司和老企業(yè)共同發(fā)展的新局面。
根據(jù)案例，回答下列問題：